橋下徹さんの「実行力」
めちゃくちゃ参考になりましたよ！
響いた内容…
・「最後は人事権がある」と思って、部下をむやみに怒ったりせず、静かに対応したほうがいい。
・人材登用や人事管理で一番重要なことは、「失敗は必ずあるもの」と考えておくこと。
・「絶対的な正解を見つけることはできない」ということを前提に置くと、自分は違う立場の人の意見を聞くことが非常に重要になってきます。様々な意見を聞きながら修正していき、できるだけ正解に近づけるようにしていくしかありません。
・組織にいる人は、情実人事というものを一番嫌がります。情だけで人事を決めていたら、組織は動かなくなります。巨大組織になればなおさらです。人間関係や好き嫌いでチーム内の人事を決めていくと、そうした姿勢は必ず部下や組織に伝わりますし、本当に実行力のある組織は作れないでしょう。
・確かに現場の人たちは、高度な知識を持った専門家・実務家ですが、専門家だからこそ気づいていない面があります。専門家としての思いこみや予断があるため、かえって見えなくなっているものもあるはずです。現場の専門家が気づいていない課題を見つけていくのがリーダーの仕事です。
・「どちらかを選択すべきか分からない」ということは「どちらを選択しても大して差がない」ということ。そう開き直ってしまえば、プレッシャーに負けずに、判断・決断ができるでしょう。
・人生の歩みでの傾向…
・マキャベリも「君主論」において、「統治者は最初に衝撃的な大事業を行なうべき」という意味のことを語っています。
・部下に果敢にチャレンジをさせるためには、リーダーが「ここまでは組織として許容するよ」と「チャレンジできる幅」を部下に示してあげることが必要なのです。
・リーダーの役割は、チームの道標になり、チームが実際に動く際の原動力となる方針を作り上げること。一番まずいのは、方針を示さずに現場に丸投げしてしまうこと。
・ビジョンがあっても「実行プラン」がなければ、何も動かない
・改革プロジェクト・チームと称して、各部門から人を集めて、権限も指揮命令系統も何も決めず、みんな横並び。そんなチームはまったくダメな、「実行できない」チーム。大胆な改革とは、強烈な反対の声が上がるもの。ゆえに議論が紛糾するのは当然で、だからこそ決定権者をしっかり定めておかなければなりません。
・「案を出すときには、三つ出して欲しい」最善と考える案、その対極の案、中間のマイルドな案の三つ。
・「情報を知っていること」と「業務遂行能力」は別物です。業務遂行能力以外のおかしな政治力を行使できないようにするには、巨大組織であればあるほど情報をフラット化することが必要。
・どうせ不祥事ネタど失脚するなら、自らすべてを開示して失脚したほうがいい。隠して、隠して、嘘をついて、挙句の果てにバレて失脚というのが一番カッコ悪い。
・大阪都構想の「設計図」は付属文書を含めると700ページ近くになりました。