おかげさまで、2008年に、レアジョブは急成長した。
そして、講師を増やしていく中で感じていたのは、
成長とは痛みを伴うということだった。

例えば、講師5人を前提にしていたシステムでは、
講師100人はカバーしきれない。
　　・どの講師がどの生徒様とやっているか、把握しきれなくなる
　　・講師5人に給料を支払うには、単純に送金して手渡しすればいいが、
　　　100人になるときちんとしたルートを考えないと、
　　　送金すらできない
　　　（＝個人的な送金の枠から、マネーロンダリングの監視対象の枠になる）

だから、例えば講師が100人になった段階では、
社内が混乱し、時には講師や生徒様に迷惑をおかけすることがあった。

大体今までの感覚から言うと、講師の数が倍になると、
次元の違う痛みが発生し、
その問題に対処する必要が生じてくる、とわかった。

そうなると、
「現在の成長ペースで行くと、
　だいたいあと○週間／○か月くらいしたら、
　○○の問題が生じるから、
　早めに手を打つことにしよう」
ということがわかる。

こういうことで参考になる本はこれ。

アントレプレナーマネジメント・ブック―MBAで教える成長の戦略的マネジメント

「アントレプレナーマネジメント・ブック」という題名よりも、
原題の「Growing Pain」という題名の方がしっくりくる。

とにかく、数あるベンチャー本の中で、
最も参考になった本を5冊を上げるとすれば、
間違いなくその中に入る。
でも、今は残念ながら絶版のよう。

内容をかいつまんで言うと、ベンチャーは4つの段階に分かれる。

1）　創業者だけの段階（または、売上高0円の段階）
２）　従業員10人程度の段階（または、売上高1億円の段階）
３）　従業員30人程度の段階（または、売上高10億円の段階）
４）　従業員100人以上の段階（または、売上高100億円の段階）

で、それぞれの段階では、最も大切なのは異なる。

１）　売れる商品・サービスをつくりだすこと
２）　必要な人材を採用・トレーニングする仕組みをつくること
３）　社内の経営管理体制をつくること
４）　企業文化をマネジメントすること

例えば、マッキンゼー出身で、DeNAを創業した南場さんが、こういう記事を書いている

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前職コンサルタントだった私は、ビッダーズが１５分に一回ダウンするほど脆弱なシステムだったサービス開始直後からどうしても分析がしたかったらしく、すべてに優先して（経路別入会者数などキー数値がわかる）コックピットを完備した。

阿呆である。
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これがなぜ「阿呆」なのかというと、
サービスとしてまだ１）の段階なのに、
３）で必要なことをしているからだ。

ただ、逆の言い方をすると、
３）の段階にくると、こういう経営管理システムは必要になってくる。

いや、なくても事業はやっていけるんだけれど、
・施策間の優先順位がわからないまま、事業を運営していかなければいけない
・施策の評価ができないため、各従業員の評価ができず、社内のモチベーションが低下する
という、「成長の痛み」を感じることになる。

レアジョブは、１）から２）の移行期にある。
思ったより、２）で生じるはずの問題は回避できてきたのではないか、
と思っている。

２）から３）で必要な対策も、今からきちんと考えておきたいと思う。