成長の痛み
おかげさまで、2008年に、レアジョブは急成長した。
そして、講師を増やしていく中で感じていたのは、
成長とは痛みを伴うということだった。
例えば、講師5人を前提にしていたシステムでは、
講師100人はカバーしきれない。
・どの講師がどの生徒様とやっているか、把握しきれなくなる
・講師5人に給料を支払うには、単純に送金して手渡しすればいいが、
100人になるときちんとしたルートを考えないと、
送金すらできない
（＝個人的な送金の枠から、マネーロンダリングの監視対象の枠になる）
だから、例えば講師が100人になった段階では、
社内が混乱し、時には講師や生徒様に迷惑をおかけすることがあった。
大体今までの感覚から言うと、講師の数が倍になると、
次元の違う痛みが発生し、
その問題に対処する必要が生じてくる、とわかった。
そうなると、
「現在の成長ペースで行くと、
だいたいあと○週間／○か月くらいしたら、
○○の問題が生じるから、
早めに手を打つことにしよう」
ということがわかる。
こういうことで参考になる本はこれ。
アントレプレナーマネジメント・ブック―MBAで教える成長の戦略的マネジメント
「アントレプレナーマネジメント・ブック」という題名よりも、
原題の「Growing Pain」という題名の方がしっくりくる。
とにかく、数あるベンチャー本の中で、
最も参考になった本を5冊を上げるとすれば、
間違いなくその中に入る。
でも、今は残念ながら絶版のよう。
内容をかいつまんで言うと、ベンチャーは4つの段階に分かれる。
1） 創業者だけの段階（または、売上高0円の段階）
２） 従業員10人程度の段階（または、売上高1億円の段階）
３） 従業員30人程度の段階（または、売上高10億円の段階）
４） 従業員100人以上の段階（または、売上高100億円の段階）
で、それぞれの段階では、最も大切なのは異なる。
１） 売れる商品・サービスをつくりだすこと
２） 必要な人材を採用・トレーニングする仕組みをつくること
３） 社内の経営管理体制をつくること
４） 企業文化をマネジメントすること
例えば、マッキンゼー出身で、DeNAを創業した南場さんが、こういう記事 を書いている
・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・
前職コンサルタントだった私は、ビッダーズが１５分に一回ダウンするほど脆弱なシステムだったサービス開始直後からどうしても分析がしたかったらしく、すべてに優先して（経路別入会者数などキー数値がわかる）コックピットを完備した。
阿呆である。
・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・
これがなぜ「阿呆」なのかというと、
サービスとしてまだ１）の段階なのに、
３）で必要なことをしているからだ。
ただ、逆の言い方をすると、
３）の段階にくると、こういう経営管理システムは必要になってくる。
いや、なくても事業はやっていけるんだけれど、
・施策間の優先順位がわからないまま、事業を運営していかなければいけない
・施策の評価ができないため、各従業員の評価ができず、社内のモチベーションが低下する
という、「成長の痛み」を感じることになる。
レアジョブは、１）から２）の移行期にある。
思ったより、２）で生じるはずの問題は回避できてきたのではないか、
と思っている。
２）から３）で必要な対策も、今からきちんと考えておきたいと思う。
そして、講師を増やしていく中で感じていたのは、
成長とは痛みを伴うということだった。
例えば、講師5人を前提にしていたシステムでは、
講師100人はカバーしきれない。
・どの講師がどの生徒様とやっているか、把握しきれなくなる
・講師5人に給料を支払うには、単純に送金して手渡しすればいいが、
100人になるときちんとしたルートを考えないと、
送金すらできない
（＝個人的な送金の枠から、マネーロンダリングの監視対象の枠になる）
だから、例えば講師が100人になった段階では、
社内が混乱し、時には講師や生徒様に迷惑をおかけすることがあった。
大体今までの感覚から言うと、講師の数が倍になると、
次元の違う痛みが発生し、
その問題に対処する必要が生じてくる、とわかった。
そうなると、
「現在の成長ペースで行くと、
だいたいあと○週間／○か月くらいしたら、
○○の問題が生じるから、
早めに手を打つことにしよう」
ということがわかる。
こういうことで参考になる本はこれ。
アントレプレナーマネジメント・ブック―MBAで教える成長の戦略的マネジメント
「アントレプレナーマネジメント・ブック」という題名よりも、
原題の「Growing Pain」という題名の方がしっくりくる。
とにかく、数あるベンチャー本の中で、
最も参考になった本を5冊を上げるとすれば、
間違いなくその中に入る。
でも、今は残念ながら絶版のよう。
内容をかいつまんで言うと、ベンチャーは4つの段階に分かれる。
1） 創業者だけの段階（または、売上高0円の段階）
２） 従業員10人程度の段階（または、売上高1億円の段階）
３） 従業員30人程度の段階（または、売上高10億円の段階）
４） 従業員100人以上の段階（または、売上高100億円の段階）
で、それぞれの段階では、最も大切なのは異なる。
１） 売れる商品・サービスをつくりだすこと
２） 必要な人材を採用・トレーニングする仕組みをつくること
３） 社内の経営管理体制をつくること
４） 企業文化をマネジメントすること
例えば、マッキンゼー出身で、DeNAを創業した南場さんが、こういう記事 を書いている
・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・
前職コンサルタントだった私は、ビッダーズが１５分に一回ダウンするほど脆弱なシステムだったサービス開始直後からどうしても分析がしたかったらしく、すべてに優先して（経路別入会者数などキー数値がわかる）コックピットを完備した。
阿呆である。
・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・
これがなぜ「阿呆」なのかというと、
サービスとしてまだ１）の段階なのに、
３）で必要なことをしているからだ。
ただ、逆の言い方をすると、
３）の段階にくると、こういう経営管理システムは必要になってくる。
いや、なくても事業はやっていけるんだけれど、
・施策間の優先順位がわからないまま、事業を運営していかなければいけない
・施策の評価ができないため、各従業員の評価ができず、社内のモチベーションが低下する
という、「成長の痛み」を感じることになる。
レアジョブは、１）から２）の移行期にある。
思ったより、２）で生じるはずの問題は回避できてきたのではないか、
と思っている。
２）から３）で必要な対策も、今からきちんと考えておきたいと思う。