マネジメントする人をマネジメントするとき

あなたは部長になりました。

新米課長３人をマネジメントしなければいけません。

そしてその課長はそれぞれ、部下として社員を７人、
マネジメントしなければいけません。

さあ、あなたならどうする？

・・・みたいな状態は、

大企業だと５０代になってもなかなかないが、

ベンチャー企業ならば３０歳前後ではよくある話だ。

では、そのときに何をすべきか。
ちょっとまとめてみた。

・組織の大小はともあれ、マネジメントで結局大事なのは、
　目標設定と、達成度合いの評価と、実行中のフォローアップの三つ。

・目標設定で大事なのは三つ。

・一つは、会社にとって意味のある目標になっているということ。目標設定を部下に丸投げする人もいるが、それは、「僕はいらない人です」と言っているに等しい。
・二つ目に大事なのは、目標を持つ本人が「この目標ならば７割がた達成できるだろう」と思えるかどうか。新米課長と社員の間のミーティングに、目標設定のときだけは参加することが望ましい。
・二つ目は、個人目標だけでなく、組織で目標を追っていると思えるかどうか。

・達成度合いの評価で大事なのはひとつ。
・ひとつは、期末だけでなく、期中でも達成度合いを追えているかどうか。
・月次達成度合いよりも週次、週次よりも日次で達成度合いがわかった方が、
　当然PDCAサイクルはぐるぐるまわる。
・これさえ押さえていれば、期末の評価のすりあわせだって簡単なはず。
・だから、新米課長が状況を数字で追えているかを確認することが吉。

・最後に、実行中のフォローアップで大事なのは二つ。
・ひとつは、新米課長が社員とどのような定例ミーティングを設定しているか、確認すること。
・「困ったらいつでも相談しに来い！」という課長には、本当に困るまで社員は相談しに行かない。
・「毎日１０分はあなたのために時間を使う」と言ってくる課長になら、そのとき一番困っていることをすぐに言える。
・職務やスキルによって必要な定例ミーティングの種類は異なるが、机を並べて働いるのに定例ミーティングがないというのはどこかおかしい。
・そしてもうひとつ大事なのは、課長と社員の言っていることがバラついていないか、何気ない話から常に情報収集しておくこと。

・できないものはできないでしょうがない。だけれども、話が噛み合っていない場合、そこには何か理由がある。

・社員が新米課長に心を開いていないとか、新米課長が不得手なことがあるとか、はたまた、社員そのひとが会社に会っていないとか。
・「？」と思ったら、放置せず、「なんで？」「なんで？」と掘り下げると、後で大きな爆弾を破裂させずにすむ。


以上、全部をきっちりやるのは、部長としてよほど負荷が軽い状態じゃない限り難しい。
しかし、業務遂行や組織向上に有効そうなことから、やってみるのをオススメする。
キックオフミーティングの開催は、一石何鳥にもなるし、
なにより、部長のあなた本人が、仕事が楽しくなると思う。