CCCのCOO柴田さんのインタビュー
日経ビジネスONLINEに載っている、CCCのCOO柴田さんのインタビューが面白かった。
いい経営をしようと思えば思うほど、健康、とくに精神的な健康が重要だと思う。
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――考えてもしかたのない事はとりあえず横においておく、という癖をつけられたらいいと思うんですが。
私は“意識の壁”のトレーニングで、大丈夫になりましたよ。
――意識の「壁」？
目を閉じて、「意識の壁、意識の壁……」と心の中で唱えながら、さっきまでの自分と今の自分との間に、壁がスーッと立ち上がるのをイメージするんです。数十秒、念じていると、頭が切りかわって、今に集中できる。
――その方法は、ご自分で考えたんですか。
ええ、マーサーで社長になってから。
リーダーになると、まったく異なる性質の仕事を、分刻みで進めていかなければならない。ある社員の表彰をした10分後に、別の社員を叱り、またその10分後に人材活性化をテーマに講演した後で、社員にリストラを告げなくてはいけない、というように。
http://business.nikkeibp.co.jp/article/manage/20090401/190718/?P=2&ST=spc_k-change
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僕は、
「ディテールに深く入り込む時間はないから、、
どういうオプションがありうるかと、
そのPro/Conを出してくれ」
というようにしているが、下記も参考になる。
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――そうなるとトップの側が、知りたい情報、知りたい流れを明示する必要がありますね。
●「そもそも、何が問題か」
●「何を決めなくてはいけないのか」
●「（意思決定に当たっての）論点は何か」
●「論点ごとのオプションは何か」
●「自分はどう思うか」
この5つの流れで話をしてほしい、と私は言っています。
これを「意思決定者が必要な5つの情報」と言うのですが、この流れをそのままテンプレート化しました。
http://business.nikkeibp.co.jp/article/manage/20090408/191329/?P=2&ST=spc_k-change
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あと、一人一人との個別の対話って、けっこう大事。
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――硬直した組織だと、新しく入ってきたリーダーが「ここを変えるぞ」「これをルール化するぞ」と言っても、なかなか浸透しない。それで苦労するリーダーが多いと思うんです。
キャドセンターに新社長として入った当初が、まさにそうでした。これからどうなるか、先が見えず、職場がシーンとして、なんとも言えない不穏な空気が漂っていました。僕に対する視線も”未知との遭遇“みたいな感じでした。外資系出身だったということもあり、マーサーという名前にもひっかけて「マッカーサー来る！」なんて思われていたようです。
そういう場合は、いきなり大所高所から「ああしなさい」「こうしなさい」と言ってもダメです。
1対全体の前に、まず1対1の関係をつくることから始めないと。
1人ずつと1対1で話してみると、宇宙人だと思っていた人が、実はドラえもんだったと分かることがある。茶髪に派手なスーツで苦手なタイプだと思っていたのに、話すと真面目で熱い青年だった、とかね（笑）。そうして、まずは1人ひとりから話を聞いて、信頼関係の基礎をつくっていきます。このプロセスそのものがまず楽しい。
http://business.nikkeibp.co.jp/article/manage/20090408/191329/?P=3&ST=spc_k-change
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社員による社員の評価。 将来的には入れたいなぁ。。
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――「上司から与えられた役割を黙々とこなすよい社員」というポーズをとったほうが、評価が高くなる。
それが長じると、お客さんへの気遣いよりも、上司への配慮を優先することにもなる。上司の視線ばかり気にしていて、気持ちよくいい仕事ができるはずがない。だから、上司が部下を評価するというやり方を撤廃しようと思っているんです。
――しかし、上司以外に誰が評価できますか？
どんな仕事も、お客さんが喜んでくれたかどうかが、成果をはかる尺度です。
お客さんが喜んでくれたかどうかを一番よく分かっているのは、上司ではなく自分自身でしょう。ならば、自分を一番正しく評価できるのは自分です。これからCCCで、社員が自分で自分を評価するための仕組みをつくるつもりです。
基本的にみんな、お客さんに喜んでもらいたいと思い、誇りをもって仕事をしている。だから、独りよがりな評価はしないと思うんです。
http://business.nikkeibp.co.jp/article/manage/20090414/191835/?P=3&ST=spc_k-change
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いい経営をしようと思えば思うほど、健康、とくに精神的な健康が重要だと思う。
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――考えてもしかたのない事はとりあえず横においておく、という癖をつけられたらいいと思うんですが。
私は“意識の壁”のトレーニングで、大丈夫になりましたよ。
――意識の「壁」？
目を閉じて、「意識の壁、意識の壁……」と心の中で唱えながら、さっきまでの自分と今の自分との間に、壁がスーッと立ち上がるのをイメージするんです。数十秒、念じていると、頭が切りかわって、今に集中できる。
――その方法は、ご自分で考えたんですか。
ええ、マーサーで社長になってから。
リーダーになると、まったく異なる性質の仕事を、分刻みで進めていかなければならない。ある社員の表彰をした10分後に、別の社員を叱り、またその10分後に人材活性化をテーマに講演した後で、社員にリストラを告げなくてはいけない、というように。
http://business.nikkeibp.co.jp/article/manage/20090401/190718/?P=2&ST=spc_k-change
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僕は、
「ディテールに深く入り込む時間はないから、、
どういうオプションがありうるかと、
そのPro/Conを出してくれ」
というようにしているが、下記も参考になる。
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――そうなるとトップの側が、知りたい情報、知りたい流れを明示する必要がありますね。
●「そもそも、何が問題か」
●「何を決めなくてはいけないのか」
●「（意思決定に当たっての）論点は何か」
●「論点ごとのオプションは何か」
●「自分はどう思うか」
この5つの流れで話をしてほしい、と私は言っています。
これを「意思決定者が必要な5つの情報」と言うのですが、この流れをそのままテンプレート化しました。
http://business.nikkeibp.co.jp/article/manage/20090408/191329/?P=2&ST=spc_k-change
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あと、一人一人との個別の対話って、けっこう大事。
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――硬直した組織だと、新しく入ってきたリーダーが「ここを変えるぞ」「これをルール化するぞ」と言っても、なかなか浸透しない。それで苦労するリーダーが多いと思うんです。
キャドセンターに新社長として入った当初が、まさにそうでした。これからどうなるか、先が見えず、職場がシーンとして、なんとも言えない不穏な空気が漂っていました。僕に対する視線も”未知との遭遇“みたいな感じでした。外資系出身だったということもあり、マーサーという名前にもひっかけて「マッカーサー来る！」なんて思われていたようです。
そういう場合は、いきなり大所高所から「ああしなさい」「こうしなさい」と言ってもダメです。
1対全体の前に、まず1対1の関係をつくることから始めないと。
1人ずつと1対1で話してみると、宇宙人だと思っていた人が、実はドラえもんだったと分かることがある。茶髪に派手なスーツで苦手なタイプだと思っていたのに、話すと真面目で熱い青年だった、とかね（笑）。そうして、まずは1人ひとりから話を聞いて、信頼関係の基礎をつくっていきます。このプロセスそのものがまず楽しい。
http://business.nikkeibp.co.jp/article/manage/20090408/191329/?P=3&ST=spc_k-change
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社員による社員の評価。 将来的には入れたいなぁ。。
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――「上司から与えられた役割を黙々とこなすよい社員」というポーズをとったほうが、評価が高くなる。
それが長じると、お客さんへの気遣いよりも、上司への配慮を優先することにもなる。上司の視線ばかり気にしていて、気持ちよくいい仕事ができるはずがない。だから、上司が部下を評価するというやり方を撤廃しようと思っているんです。
――しかし、上司以外に誰が評価できますか？
どんな仕事も、お客さんが喜んでくれたかどうかが、成果をはかる尺度です。
お客さんが喜んでくれたかどうかを一番よく分かっているのは、上司ではなく自分自身でしょう。ならば、自分を一番正しく評価できるのは自分です。これからCCCで、社員が自分で自分を評価するための仕組みをつくるつもりです。
基本的にみんな、お客さんに喜んでもらいたいと思い、誇りをもって仕事をしている。だから、独りよがりな評価はしないと思うんです。
http://business.nikkeibp.co.jp/article/manage/20090414/191835/?P=3&ST=spc_k-change
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