経営の経験が積める場所になるように整備

なるほどーと思った記事があった。


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日経の私の履歴書などを読んだりして思うことは、日本の経営者は30代のときなどに必ず海外事業の立ち上げなどを経験していることだ。

確かにそこでいろいろな問題があり、それを解決して結果を出すという過程が将来の幹部へのセレクションになるのであろう。

近年日本でも外資系で働くことが人気だが、残念ながら日本企業のような経験はできない。日本市場の開拓責任者は本国からくる場合が多いし、日本以外のプロジェクトに現地採用の日本人は投入されない。

経営者としての能力開発は外資では極めて限られてしまうことなる。もちろん外資コンサルで働くことも同様である。

（経営戦略コンサルの洞窟 ）
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確かに、小規模でもいいから経営に携わったことがないと、
いきなり大規模な会社の経営を任されるのは厳しいだろうなぁと思う。

で、外資系にいると、そういう経営的なポジションに携われるチャンスはすごく少ない。
その通りだ。

今日、日本フィリピン合わせて23人目の正社員が入ってくれた。
うちみたいな、若くてちっぽけな会社に、優秀な人材が入ってくれるのは、とてもうれしい。

で、感謝とともに、僕が何をこの人たちにしてあげられるのだろうとよく考える。

会社が順調に成功していれば、
金銭面のみならず、いろんなポジションが本人の成長次第で与えられるわけで、
そこについてはあまり深く考えなくても良いのだと思う。

問題は、会社の成長が止まってしまった場合でも、
本人たちにとって「人生の浪費」じゃなかった、
という状態に持っていけているためにはどうしたらよいか、
ということだ。

新卒だったら、「より多くの機会があり、フィードバックも早いので、成長も早い」　だと思うが、
特に、中途で来てもらった場合はどうなるのだろうか、ということをいろいろ考えた。

僕は、そこについては、「経営者的な立場での経験が積めること」なんだろうと思う。

ビジネスパーソンとしては、キャリアパスは、大きく分けて二つある。
　・スペシャリストとして生きるコース　（営業のスペシャリストとか、国際税務のスペシャリストとか）
　・社長への道をたどるコース　（営業能力を武器に横展開していってジェネラリストになって、最終的には社長目指す、、とか）

で、スペシャリストコースだったら、少数の例外を除いて、
大企業とか、既存の有名企業・ファームの方がよい。
業務が細分化されているから、より先端、エッジに近いものが学べて、
キャリア構築上有利。

だから、社長への道をたどれるか、
つまり、経営経験がどれだけ積めるか、ということが重要だと思う。

ここで重要になってくるのが、経営指標。
経営経験をつめる　イコール　ひとつ単独の会社を運営する
では必ずしもなくて、
事業をひとつ任される
ということに近い形なはず。

だから、きちんとした経営指標がないと、自分が出した成果なのか、
会社の他の人が出した成果なのか、いまひとつクリアにならない。
だから、経営者としてどれだけうまくできているか、
本人がフィードバックを適切なタイミングで得られない。

（たとえばリクルートのRC制も、京セラのアメーバ経営も、
　裏できちんとした管理会計がうごいているのがあってのたまもの！）

だから、下記二つを僕はきちんとやっていくべきなんだと思う。
　・事業をひとつ任せきれる体制づくり
　・任せた事業の成功度を測る評価指標（特に管理会計）の整備。