浪速の体育会系ターンアラウンドマネージャー、宮内です。
年始立てた計画では大阪マラソンでサブ４達成！だったのですが、あえなく落選しちゃいました…せっかくランニングクラブにも入会して、結構練習していたのに…残念( ；∀；)
という下がり気味テンションですが、今回のお題は「平時と戦時」という事でつらつら書きたいと思います。
今年に入って、私がお手伝いさせていただく社長さんのほとんどは、旧知の税理士や公認会計士の先生方からの紹介です。
それだけ自分の人脈も広がり、実績もできたかな～とチョイ嬉しがっていますが、それでは芸がないので理由について考えてみました。
殆どの場合それら顧問の先生方は、クライアントの社長としっかりとした経営計画を作成されています。中小零細企業の社長さんで、経営計画を作成する方は少数ですから、それら顧問の先生方は、しっかりとクライアントの社長をサポートしているといえます。
しかし様々な事情で、作成した経営計画通りに進まない事態＝窮境状態に陥ったから、私に相談を持ち掛けてくるわけです。
そのような先生方は、「平時の経営計画」の作成は得意でも「戦時の経営改善計画」の作成は苦手である、といえそうです。
仮に銀行にリスケジュールを依頼する、「経営改善計画」が必要になったとします。
確かに「経営計画」と「経営改善計画」に出てくる用語や数値は基本同じものです。だからこそ先生方は、「経営改善計画」を自分も作成出来る」と考えます。
しかし往々にして、銀行が計画を受け付けない事があります。先生方にすれば「経営計画のプロが作ったこの計画で、なぜ銀行は支援をしてくれないのだ、おかしい！」という誤解を産むことになります。…と、そこで宮内登場なのですが(笑)
誤解そのイチ
・銀行の稟議システムを理解していない
誤解そのニ
・経営改善計画とはキャッシュフロー計画である、という事を理解していない
イチについて言えば稟議書の基本は１枚完結であるという事です。結論部分は１枚、後は添付資料です。不必要な情報や小ぎれいな資料を銀行が求めているわけではありません。
ニについて言えば、売上が美しく伸びる計画は信用されません。どれだけ身を切る改革を進め、最終的にはキャッシュフローを生み出すかが最大の論点です。加えて、これらを明確化する必要があります。
・窮境状態に陥った原因の明確化
・窮境状態に対する自助努力…私財投入等
・経営改善のキモとなるリストラ計画の明確化…役員報酬削減等
・リスケすれば、経営立て直しが可能となる証明
三つ目があるとすれば銀行への作法、説明の手順や方法という事になります。
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平時において、経営のアドバイザーである税理士や公認会計士の先生は、中小零細企業の強力な味方です。
しかし戦時の気配が少しでも漂ったなら！…是非お声かけ下さい(^^)/