お弁当、量が多すぎた・・・。
せっかくのご飯残しちゃったよ。
さ、授業授業。
午後はいきなりビデオを見ました。
おなかいっぱいで眠いのに
暗くしないで～・・・
ビデオは恐竜全滅のお話。
生物と関連付けて戦略を考えるということが目的らしい。
結論から言うと、恐竜は花や植物との共存ができなかったの。
つまり、生態系からはずされて絶滅したと考えられるのです。
（もちろん、隕石があたって氷河期に耐えられなかったんだけど・・・）
そうはいっても、哺乳類は氷河期を乗り越えて、花や植物とちゃんと共存できたのね。
花や植物が繁殖するのを手伝いながら、彼らがくれる蜜や果実をご褒美としながら
いい関係を保つことができたから、生き抜き、進化・発展することができたのです。
詳しく言うと、環境変化（植物の進化）には3段階のフェーズがあって、
第一フェーズはシダ植物。水を触媒として胞子で繁殖をしていました。
第二フェーズは裸子植物。このときは風媒によって花粉を飛ばし巨木の森を作ったの。
このとき恐竜が巨木の森に甘えて、木々を食べつくしてたのね。
(私の敵である杉は、この裸子植物。いい加減進化して花粉飛ばすのやめてくれ～～～)
そして第三フェーズは被子植物へと進化。
植物だって黙って食べられてるだけじゃないのよ。
昆虫に種子を運んでもらうため、綺麗な花を咲かせたり、種子を散布するため
花粉や蜜、木の実や果実など開発・工夫して進化してるの。すごい～
前に高尾山行ったときに看板に書いてあったのとおんなじ。
動物が木の実を食べることで遠くに種が運んでもらえるのね。
これぞまさしくWin－Winの関係。
恐竜とは一方通行だったけど、私たちとはまさに共存してるって感じ。
恐竜のように利己的じゃだめね、環境変化についていけないからね。
「恐竜」・・・戦略なし。残念。
「植物・花」・・・戦略恐るべし。かわいいふりしてわりとやるもんだね～
そう、長く生き残りたいなら共生関係じゃないとね。
企業も同じ、利益・利潤（Take)と環境に対する戦略・社会貢献（Give)があってこそ、
生き残れるのです。
次、成長戦略について。
戦略には大きく分けて成長戦略（Groth Strategy）と競争戦略があります。
ライブドアは成長戦略にメディアを利用したのね。
これまでは1年1年地道に積み上げていくのが当たり前だったけど、
ライブドアみたいに一気にでっかくなりたいと思うのは、このご時勢当然ともいえます。
今まで知らなかった会社→プロ野球参入に手を上げて知名度向上
→リーマンブラザーズが巨額の投資をする→ニッポン放送・フジテレビ買収の件・・・
ライブドアは一気に成長のステージを登ったといえるでしょう。
そして成長戦略には4つの分類があります。
①「市場浸透」既存市場に対して既存製品・サービスを浸透させる戦略。
非ユーザーへの浸透、既存ユーザー一人当たりの購買量の増大、
競合他社からの吸引をはかるもの。
②「市場開発」新規市場に対して既存製品・サービスを浸透させ
売り上げの増大を図る戦略。
地域的に新しい市場を求める方法（国際化戦略）や、既存市場に近い新しいセグメントを
開拓する方法。
③「製品・サービス開発」既存の市場において新しい製品・サービスを展開する戦略。
市場（ターゲット）は変わらないけど新製品・サービスを展開する方法。
車のマイナーチェンジやメジャーチェンジなどレベルの差はあるけど。
④「多角化」新市場において、新しい製品・サービスを展開する戦略。
市場・製品共に現在の事業分野の外部に成長機会を求める方法。
本業に近い：シナジー効果活かせる・・・関連型多角化といいます。
本業に遠い：シナジー効果活かせない・・・非関連型多角化といいます。
ユニクロの野菜事業はシナジーや経験がないため、事業リスクが大きいのです。
だからだめになっちゃったのかな。
多角化戦略といえば、ヤマト運輸の例があります。
1976年1月、ヤマト運輸は宅急便を開始しました。
そして1979年には企業向け配送事業を廃止という大胆な決断を。
これまで企業をターゲットに企業間輸送が当たり前だった運送業において、
ヤマト運輸が成し遂げた「個人をターゲットに個人宅への輸送事業」は民間で初めてのこと。
まさにニッチ戦略かつ、多角化戦略でした。
（一見すると、同じように見えるこの事業ですが、システムの根本が違うので多角化です。）
そして、初年度2個だった宅配便取り扱い個数も今や9億8380万個に。
ニッチの拡大です。
1983年スキー宅急便、1984年ゴルフ宅急便、1988年クール宅急便、
1992年宅急便タイムサービス開始・・・と数々のサービスを創造してきたヤマトさんですが
全国に5600拠点を誇る10万人の大企業へと躍進。
しかし、まだまだ挑戦は続いています。
各拠点の営業所をセンター化して、ある意味SBU（Strategic Business Unit）に。
独立させたの。
そして、はじめたことは、「ホームコンビニエンス事業」。
これは、想像通り、電話一本でお水やトイレットペーパーをお届けするサービス。
拠点数を増やすことで、地域に根付いたサービスを展開。
つまり、ドライバーと顧客との関係を深く、きめ細かいサービスで、コミュニケーションを
とりやすくしたわけ。ターゲットは変わってないから、「製品・サービス開発戦略」ね。
結果的に高齢化社会に適応したサービスとして受け入れられ、これからますます
発展しそうな感じ。
ここで重要なのは、なぜこんなことが実現したかということ。
ヤマトさんはドライバー一人ひとりに携帯電話をもたせて、お客さんから直接連絡取れる
仕組みにしたの。今までのセンター経由じゃないから、話が早いってこと。
最近は商社における卸業者の中抜きや、企業におけるミドルマネジメントの中抜きのように
「中抜き化」が進んでいるのね。
佐川急便は法人向けサービスをメインにしているから、住み分けもされているのね。
とはいえ、これから郵便屋さんが参入してくるから、どうなるのか楽しみでもあり。
そして、今日の最後はM&A（Merger & Acquisiton）について。
内部資源を活用する非関連多角化は、1976年に個人向けサービスを始めたヤマトさんの例。
これの外部資源を活用するバージョンが、ライブドアやソフトバンクのホークス球団買収の例ね。
手っ取り早くお金で買っちゃうの。ちょっとドライ。
これに対して、内部資源を活用して関連多角化するのが、研究開発強化や新部門設立。
外部資源活用で関連多角化するのは提携だね。
いじょーう。
今日の授業はこれにて終了です。
お疲れ様でしたーーーーーーっ
ふー。。。
ずっと座りっぱなしだったし、歩いて帰ってみよう！
なんだ、10分でついたよ。
明日からは歩いてバス代節約しましょ。
さ、明日もがんばらねば。
ファイトッ！