今までの成長モデルとは、「より優れた製品を開発し、より広い市場に売って行く」
ということであった。
そのために、М＆Aを進め、規模の経済を働かせ、利幅を上げて行くというものであった。
しかしながら、クリステンセンが「Innovator's Dilemma」を訴えているように、その成長モデルにはやや陰りが見られる。
というのも、大きい企業はおおよそトップ３に集約され、より成長するには、
市場自体が狭まってきている。
通常の成長モデルでは、値下げ合戦や過剰なサービス合戦をもたらし、
継続的な（数十年に渡る）発展を難しくしてきた。
さらには、単なる規模の拡大では、現況（２００８年）のように、世界同時不況に陥ったときには、規模を縮小させることでしか、対応できない。
新規事業にしても、まったくジャンプする形では成長が遅れる。
本業を「テコ」として利用し、企業の成長とするには、
「隠れた資産」を使い、必要なコア資産を開発または、提携、買収などで手に入れる必要がある。
「隠れた資産」とは「他社に決して真似できない資産」であり、「成長が成長を生む資産」
である。
そういう意味では、通常隠れた資産とみなされる、「単なるブランド力や、単なる人材の差」を指すものでは決して無い。
多くのベンチャー企業や中小企業、そして大企業の成長戦略を見てきたが、
成長サイクルを、単なる規模の拡大と見ていては、企業価値は向上しない。
数量×個数＝売上
営業マン人数＝売上
という方程式から抜け出せるだろうか？
＊自動車業界の、全就業人口の約８％（＝５００万人）
ということであった。
そのために、М＆Aを進め、規模の経済を働かせ、利幅を上げて行くというものであった。
しかしながら、クリステンセンが「Innovator's Dilemma」を訴えているように、その成長モデルにはやや陰りが見られる。
というのも、大きい企業はおおよそトップ３に集約され、より成長するには、
市場自体が狭まってきている。
通常の成長モデルでは、値下げ合戦や過剰なサービス合戦をもたらし、
継続的な（数十年に渡る）発展を難しくしてきた。
さらには、単なる規模の拡大では、現況（２００８年）のように、世界同時不況に陥ったときには、規模を縮小させることでしか、対応できない。
新規事業にしても、まったくジャンプする形では成長が遅れる。
本業を「テコ」として利用し、企業の成長とするには、
「隠れた資産」を使い、必要なコア資産を開発または、提携、買収などで手に入れる必要がある。
「隠れた資産」とは「他社に決して真似できない資産」であり、「成長が成長を生む資産」
である。
そういう意味では、通常隠れた資産とみなされる、「単なるブランド力や、単なる人材の差」を指すものでは決して無い。
多くのベンチャー企業や中小企業、そして大企業の成長戦略を見てきたが、
成長サイクルを、単なる規模の拡大と見ていては、企業価値は向上しない。
数量×個数＝売上
営業マン人数＝売上
という方程式から抜け出せるだろうか？
＊自動車業界の、全就業人口の約８％（＝５００万人）