上記の図はリスクをコントロールしながら、事業ポートフォリオを変えて、いかに成長を続けるか、というものを示す図のようです。
縦軸は多角化によるリスク分散度合を示します。最初はリスク分散のために複数の事業部門を手掛けている状態(左上）。横軸は立ち上げから色々学びながら事業を伸ばしていく学習効果。各事業部門長がリーダシップを取り、事業を伸ばすように努力します。そして各部門それなりに伸びてきた（右上）、というところで当社はこれで勝負！ともっとも有望な事業に絞って経営資源を集中投入（右下）。この動きは社長が決断して進む。
そしてその絞り込んだ事業が大きく伸びて会社業績も大きく成長。しか～し、やがて競合も出ていいところはマネされ、当社の製品/サービスには斬新さもなくなり、次第に当社の競争力は低下(左下）。ここで社長は自分が育てて来た主力事業への愛着/こだわりがあり、「いや、まだまだ、いける。俺が陣頭指揮して復活するのだ」と言って（左下）から（右下）への回帰を狙おうとする。しかし、それが上手くいくケースは非常に少ない。
ここで取るべきは、今後成長が期待できる新たな製品/サービス、事業分野への展開（左上）。この動きを主導するのは、社長でなくてＣＦＯであることが多い。
そういうお話でした。
ふ～む。