ここ2年くらい大きく人員配置の方向性を変えていきました。
人事に関わる者で試行錯誤しながらですが、
方向性は落ち着いてきたと思います。
例えば、ある特定の製品に関しては
技術者が通常の製品と並行しながら担当していましたが、
その製品限定の担当者を置いて、
特化して知識を磨いてもらうようになりました。
他の例では縦割りの仕事を横割りに変えていき、
仕事をリレーでまわしていく。
リレーすることにより、融通は利きにくくなりましたが、
連携が発生して、各自が前後工程への意識が
高まってきたと思います。
（逆に言うと、前後工程への意識が高まらないと
仕事にならないので）
その分、人員の補充や以前に書いた
非正規雇用の人でこなしていたポジションを
正規雇用に変更したりすることになりましたが、
この前後工程への意識が高まることにより、
自身の各仕事への口出しが少し適正化してきたと
思っています。
今までは一人がその仕事に関わる部分が多く、
各仕事に関わる人数が少なかった為に
意識が低い人が仕事に関わると、
注意しなければならないことが多く、
私が口出すことが多かったと思います。
それが前後工程への意識が高まることにより、
各自が前後工程へスムーズな仕事の流れを
今まで以上に意識するようになり、
責任感が高まり、それによって前後工程が
問題のある製品管理をしていると、
注意や声掛けが少し出るようになってきました。
それもこれも全て、私の意向や発言力を減らす為です。
自分自身、この業界に入って、少々経ちましたが、
まだまだ勉強中。
仕事の質を高めようとすると、
「建設的に」改善をしてくれる人、仕事の仕組み造りを
少しでも多い人数で作っていかねばなりません。
少数でしていると、偏ってしまう。
しかし、「文句を言いながら」や「愚痴りながら」改善されるのではなく、
「自分が今回はこういった失敗をしたことはすみませんでした。
しかし、後進の人が同じ失敗をしないように
こう改善すると良いと思うのですが、いかがでしょうか？」
そのような自分の失敗を会社のプラスにしていくくらいの
社員の数を増やさねばならないと思っています。
最近、ある縁でキャリア採用で補充しました。
飛び級での採用になりますが、その分通常の研修制度より、
駆け足で習得していってもらわねばなりません。
しかし、上昇志向もあり、改善案も二人の時に出し始めてくれています。
それは今いる社員がそのような空気を作ってくれているからだと思います。
皆でよくなっていければ。
社内の技術ランクによる人事制度ははっきり明示しているので、
特に若い人にはその制度を利用して、
どんどんステップアップしてもらいたいと思います。