先の見えない百貨店業界ではどこも脱百貨店事業へと模索を始めています。
今の所はインバウンド消費等プラス要因もあり過去最大利益を確保できているところもあるみたいですが。
大手百貨店連合の中では、早くからSC化を進めていた大丸、不動産強化へとGINZASIXを咋春開業させ順調な収益確保ができたこの２０１８年２月期決算のようです。
日経ビジネスにも記事が掲載されましたが中期経営計画にも経営陣の苦労の跡がにじみ出ていて人ごとではないなあとかんじています。
中期経営計画のビジョンイメージにこの苦しみが表現されています。
きっと、現状延長線の切れ目はいまのままでは下がるよ！と社内文書にはなっていたのだろうと推測。
だから、非連続な成長戦略がいる！と。
有報より事業別の構成比をみると
２０２１年目標は、
百貨店の利益構成比を下げるためには、パルコや共通商業不動産事業拡大やその他金融関係事業を大幅に拡大する必要があります。そこで、議論されたのが冒頭のリテイルだけでは無理だと、だからサービス事業を拡大して行こうとマルチサービスリテイラー戦略となったようです。
マルチは、ある意味３６０度、多方面に！という意味なのでしょう。
現状の傘下の企業は、
この中には新しさは見つけられません。
有報にある説明では、
①マルチサービスリテイラー戦略→保育園事業を営むと。日経ビジネスには別法人「JFRこどもみらい」を立ち上げるようです。
②アーバンドミナント戦略→基幹店舗を中心とした街づくり推進で、上野、心斎橋、名古屋、神戸、京都の店舗周辺がため
それに、不動産賃貸事業の拡大としてパルコのゼロゲートや沖縄浦添西海岸物件等開発強化推進。
③“あらゆるモノがネットにつながる”ＩｏＴ時代に向けたＩＣＴ戦略→ネット通販事業見直しやロボティック検討
④既存事業の革新→既存事業の変革を推進
⑤ＥＳＧ視点によるＣＳＲの再構築
⑥成長戦略を支える経営基盤の強化→ROE8%以上を実現できる組織＆システム体制づくり
まとめた図が示されている。
この戦略を実現する組織体制は、
中央左側にある、事業開発統括部、グループデジタル戦略部とあたらしい幸せ発明部、ここが主導していく時代になることを願っている。
モノを売ることにこだわっていたら事業はなくなると考えているという具体化策が見えて来つつあります。
まだ、これ！という路線までは道はまっすぐではなさそうですが。