2009-2-28
米国の金融危機に端を発した今回の経済危機はとりわけ大田区や川崎市などの機械工業関連の中小企業を直撃している。小生の知っている町工場も何軒かが会社を閉めざるをえない状況にある。ある程度の数の従業員を雇用しているところ、工場を借りているところ、昨年前半までにかなり設備投資をしたところなどが大変だ。1,2月の売上高が対前年で50%減というところは普通で、70%減も結構あるようだ。
2月2日には、経産省の「全国の元気なモノ作り中小企業300社」にも選ばれた大田区のプラスチック成形加工品製造業のM社が民事再生手続開始を申し立てた。この企業は、東北に2ヶ所の工場を設置し、中国でも現地法人を設立するなど積極的に業容を拡大して、平成20年3月期には年商約21億円をあげていたらしい。
さらに、この原稿を書いている最中の2月25日に、同じく「元気な300社」の1つで、かつて大田区の高成長企業でもあったI社が東京地裁へ民事再生法の適用を申請したというニュースまで飛び込んできた。同社は当初から光造形システム、3次元CAD・CAMで注目を浴び、ITを駆使した高い技術力が評価されていた。その後、大田区内での生産活動を卒業して新潟に立派な工場も建て、丸の内に本社を構えて従業員数を400名にまで拡大した。近年は自動車産業向けの金型製作に関するコンサルティングも行い、2007年12月期の年商は約104億9300万円と言われていたが主力先の大手自動車メーカーからの受注が著しく減少したことで、急速に資金繰りがひっ迫したらしい。
他方で、家族だけで働く小さな町工場（土地建物を所有している場合）や台東区や墨田区などに多い雑貨などの消費財を生産する小規模企業は、大変ながらも、まだ何とかなっているようだ。これらは影響が出てくるのが遅いのかもしれないが、やはり、自動車や精密機器・家電の大手が危機的状況になった時に真っ先に影響が出るのは、機械工業の集積地である大田、品川や川崎などの地域なのだろう。
わが国は基本的に多品種少量生産の方向に進んでいるが、機械工業においてある程度の人数を抱えて企業を成長軌道に乗せていくためには、量産的な仕事を取る必要がある。また、金型や試作などの多品種少量的な仕事も、よく考えれば（国内で生産するか否かは別にして）量産の生産活動を前提としている。量産の自動車産業がくしゃみをすれば、多品種少量の工作機械産業が真っ先に風邪を引く。半導体メーカーや液晶テレビメーカーが咳をすれば、半導体製造装置や液晶製造装置を作る企業が寝込む。量産の仕事と多品種少量の仕事は連関していることが多い。したがって、一見すると、自動車などの量産の仕事が少ない大田区において影響が深刻なのである。
このような不況の中で、下請仕事が中心で戦略の選択肢の少ない、受身の立場にある中小企業は、今や取引先1社に依存して売上を持続的に確保することも、1種類の仕事量だけで持続的に売上を確保することも困難である。特定の取引先・仕事の量は小さくなり変動幅は大きくなっている。したがって、取引先と仕事内容を多様化するなどして、こまめに小さな仕事でも何箇所から集めてきて、売上高を持続的に確保しなければならない。そのためには新たな取引先を探したり、初めての仕事をやる必要が出てくる。
そこで、取引先を見つけるためにも、新たな仕事をこなす生産体制構築のためにも、他企業との情報交換や連携が必要となるのである。変動の激しい多品種少量生産の時代においては、中小企業1社だけでは生きていけない。
2月に入ってある町工場の経営者から興味深い話を聞いた。経営が傾いた仲間の工場の設備を買い取り、それを置く貸工場を借り、その設備を動かす従業員も引き取ったというのだ。外国製の高度な設備もあったと聞く。経営が行き詰まったほうの従業者数は7名くらい、引き取ったほうは30名くらいの規模である。この時期、たくさん従業員を抱えて設備投資額も大きい企業の方が大変だと思うのだが、しっかりした企業理念と堅実な経営ビジョンを持つこの会社は、新規の設備投資も行っている。
このような一種のM&Aは産業集積地において時折耳にするが、このようなことが可能になるのも、当事者である二つの企業が日常的に交流し、仕事の上でもある程度連携していたからこそである。顔の見えるネットワークの強みと言ってよいかもしれない。「100年に一度」とまで言われる不況の中、産業集積から技術力ある中小企業が消えていくこともあろうが、このようなかたちでM&A的なことが行われることは、企業1社が消滅してもその企業のコア技術を体化した設備と人間は仲間の中小企業の中で生きていくことになるのだから、わが国のものづくりにとっては歓迎すべきことだろう。
また、別のある町工場は高額の3次元測定機などを各種取り揃えているが、これを仲間の工場に無料で貸したりしている。その一方で、大手メーカから受注する際に、例えば「5面加工機を持っていること」という条件がついている時は、これを保有している仲間と共同で受注するなどもしている。さらに、宇宙航空関係の仕事を受注するために技術力ある中小企業を探し出して連携を図り、お互いに守秘義務契約を交わして、メーカーからの認証を受けたりもしているようだ。この企業のいき方はある意味で「ものづくりにおけるサービス業的ないき方」なのかもしれない。中小企業同士のフラットな連携を前提に、多品種少量で超精密でしかも高度な品質保証を求められる機械工業系の仕事に対応する、というわけである。極端な話、今後は品質保証だけに特化する中小企業というのも出てくるかもしれない。
中小企業がこのようないき方をする場合、互いに自発的・自律的に交流を行い、連携を創り出していくこと重要となる。では、どのような連携や取引連関を創り上げていくべきだろうか。基本は、多品種少量生産に対応したものづくりを行うための連携ということである。量産の時代における企業城下町などの特定大企業を頂点とした生産ピラミッド型生産システムを前提とした取引連関・連携とは違うものを創り上げなければならない。
多品種少量生産の時代の連携は、「よいものをつくりたい」という価値観を共有している人たちによる連携がコアとなるべきだろう。ものづくりに傾倒し、これを天職であるかのように捉えている人たちによる連携である。本来、ものづくりの取引連関においては、発注する側は「よいものが欲しい・つくりたい」と思い、受注する側は「よいものづくりをしたい」と思うべきものである。二者をつなぐものは「よいもの」という価値観の共有である。取引連関において当事者たる企業がこの価値観を共有することでそれぞれの組織の中において、ものづくりに関する真っ当な知識が身体
化されていくのである。現在の大企業中心の上意下達によるコスト削減・品質管理至上主義的な生産システムにおいてはこれが一番欠けている。
このような連携の中で企業は「次工程はお客様」というだけでなく、「前工程が付加価値源」とも考えるべきだろう。その基本思想は「元から作る」というものである。これは必ずしも、全てを自分で作るという意味ではない。出来うる限り素材に近いところまで工程を遡って技術・技能を理解することによって、自分の担当する工程の付加価値を高める、ということである。そのためには自社の工程を流れるワークの本質を、のめり込むように徹底的に把握することが重要だ。各社がこのように行動することで取引連関の中で相互に「よいものづくり」という共通の価値観が出来上がっていくのではないだろうか。
特定の加工機能に特化したタイプが多い中小企業の連携は、そこに参加する企業がそれぞれ「自社でやること・育てるものは何か、他社に求めるものは何か」ということを明確に意識していなければならない。すなわち、それぞれの企業理念に基づいて、自社のコア技術をどう進化させていくかについての明確なビジョンを持っているということが前提となる。その上で、設備はどこまで、人はどこまで自社で持つか、受注するロットの範囲はどこまでか、他社に頼むのは何か、などを明確にしていくのである。このような企業理念にもとづいたビジョンをしっかり持つことが、同時に、この嵐が過ぎ去った後の、次回の不況を乗り切るための礎石を作ることにもなるのではないだろうか。
「足ることを知るものは富めり」（『老子』小川訳注、中公文庫、第33章）。「止（とど）まることを知れば殆（あや）うからず」（同、第44章）。
米国の金融危機に端を発した今回の経済危機はとりわけ大田区や川崎市などの機械工業関連の中小企業を直撃している。小生の知っている町工場も何軒かが会社を閉めざるをえない状況にある。ある程度の数の従業員を雇用しているところ、工場を借りているところ、昨年前半までにかなり設備投資をしたところなどが大変だ。1,2月の売上高が対前年で50%減というところは普通で、70%減も結構あるようだ。
2月2日には、経産省の「全国の元気なモノ作り中小企業300社」にも選ばれた大田区のプラスチック成形加工品製造業のM社が民事再生手続開始を申し立てた。この企業は、東北に2ヶ所の工場を設置し、中国でも現地法人を設立するなど積極的に業容を拡大して、平成20年3月期には年商約21億円をあげていたらしい。
さらに、この原稿を書いている最中の2月25日に、同じく「元気な300社」の1つで、かつて大田区の高成長企業でもあったI社が東京地裁へ民事再生法の適用を申請したというニュースまで飛び込んできた。同社は当初から光造形システム、3次元CAD・CAMで注目を浴び、ITを駆使した高い技術力が評価されていた。その後、大田区内での生産活動を卒業して新潟に立派な工場も建て、丸の内に本社を構えて従業員数を400名にまで拡大した。近年は自動車産業向けの金型製作に関するコンサルティングも行い、2007年12月期の年商は約104億9300万円と言われていたが主力先の大手自動車メーカーからの受注が著しく減少したことで、急速に資金繰りがひっ迫したらしい。
他方で、家族だけで働く小さな町工場（土地建物を所有している場合）や台東区や墨田区などに多い雑貨などの消費財を生産する小規模企業は、大変ながらも、まだ何とかなっているようだ。これらは影響が出てくるのが遅いのかもしれないが、やはり、自動車や精密機器・家電の大手が危機的状況になった時に真っ先に影響が出るのは、機械工業の集積地である大田、品川や川崎などの地域なのだろう。
わが国は基本的に多品種少量生産の方向に進んでいるが、機械工業においてある程度の人数を抱えて企業を成長軌道に乗せていくためには、量産的な仕事を取る必要がある。また、金型や試作などの多品種少量的な仕事も、よく考えれば（国内で生産するか否かは別にして）量産の生産活動を前提としている。量産の自動車産業がくしゃみをすれば、多品種少量の工作機械産業が真っ先に風邪を引く。半導体メーカーや液晶テレビメーカーが咳をすれば、半導体製造装置や液晶製造装置を作る企業が寝込む。量産の仕事と多品種少量の仕事は連関していることが多い。したがって、一見すると、自動車などの量産の仕事が少ない大田区において影響が深刻なのである。
このような不況の中で、下請仕事が中心で戦略の選択肢の少ない、受身の立場にある中小企業は、今や取引先1社に依存して売上を持続的に確保することも、1種類の仕事量だけで持続的に売上を確保することも困難である。特定の取引先・仕事の量は小さくなり変動幅は大きくなっている。したがって、取引先と仕事内容を多様化するなどして、こまめに小さな仕事でも何箇所から集めてきて、売上高を持続的に確保しなければならない。そのためには新たな取引先を探したり、初めての仕事をやる必要が出てくる。
そこで、取引先を見つけるためにも、新たな仕事をこなす生産体制構築のためにも、他企業との情報交換や連携が必要となるのである。変動の激しい多品種少量生産の時代においては、中小企業1社だけでは生きていけない。
2月に入ってある町工場の経営者から興味深い話を聞いた。経営が傾いた仲間の工場の設備を買い取り、それを置く貸工場を借り、その設備を動かす従業員も引き取ったというのだ。外国製の高度な設備もあったと聞く。経営が行き詰まったほうの従業者数は7名くらい、引き取ったほうは30名くらいの規模である。この時期、たくさん従業員を抱えて設備投資額も大きい企業の方が大変だと思うのだが、しっかりした企業理念と堅実な経営ビジョンを持つこの会社は、新規の設備投資も行っている。
このような一種のM&Aは産業集積地において時折耳にするが、このようなことが可能になるのも、当事者である二つの企業が日常的に交流し、仕事の上でもある程度連携していたからこそである。顔の見えるネットワークの強みと言ってよいかもしれない。「100年に一度」とまで言われる不況の中、産業集積から技術力ある中小企業が消えていくこともあろうが、このようなかたちでM&A的なことが行われることは、企業1社が消滅してもその企業のコア技術を体化した設備と人間は仲間の中小企業の中で生きていくことになるのだから、わが国のものづくりにとっては歓迎すべきことだろう。
また、別のある町工場は高額の3次元測定機などを各種取り揃えているが、これを仲間の工場に無料で貸したりしている。その一方で、大手メーカから受注する際に、例えば「5面加工機を持っていること」という条件がついている時は、これを保有している仲間と共同で受注するなどもしている。さらに、宇宙航空関係の仕事を受注するために技術力ある中小企業を探し出して連携を図り、お互いに守秘義務契約を交わして、メーカーからの認証を受けたりもしているようだ。この企業のいき方はある意味で「ものづくりにおけるサービス業的ないき方」なのかもしれない。中小企業同士のフラットな連携を前提に、多品種少量で超精密でしかも高度な品質保証を求められる機械工業系の仕事に対応する、というわけである。極端な話、今後は品質保証だけに特化する中小企業というのも出てくるかもしれない。
中小企業がこのようないき方をする場合、互いに自発的・自律的に交流を行い、連携を創り出していくこと重要となる。では、どのような連携や取引連関を創り上げていくべきだろうか。基本は、多品種少量生産に対応したものづくりを行うための連携ということである。量産の時代における企業城下町などの特定大企業を頂点とした生産ピラミッド型生産システムを前提とした取引連関・連携とは違うものを創り上げなければならない。
多品種少量生産の時代の連携は、「よいものをつくりたい」という価値観を共有している人たちによる連携がコアとなるべきだろう。ものづくりに傾倒し、これを天職であるかのように捉えている人たちによる連携である。本来、ものづくりの取引連関においては、発注する側は「よいものが欲しい・つくりたい」と思い、受注する側は「よいものづくりをしたい」と思うべきものである。二者をつなぐものは「よいもの」という価値観の共有である。取引連関において当事者たる企業がこの価値観を共有することでそれぞれの組織の中において、ものづくりに関する真っ当な知識が身体
化されていくのである。現在の大企業中心の上意下達によるコスト削減・品質管理至上主義的な生産システムにおいてはこれが一番欠けている。
このような連携の中で企業は「次工程はお客様」というだけでなく、「前工程が付加価値源」とも考えるべきだろう。その基本思想は「元から作る」というものである。これは必ずしも、全てを自分で作るという意味ではない。出来うる限り素材に近いところまで工程を遡って技術・技能を理解することによって、自分の担当する工程の付加価値を高める、ということである。そのためには自社の工程を流れるワークの本質を、のめり込むように徹底的に把握することが重要だ。各社がこのように行動することで取引連関の中で相互に「よいものづくり」という共通の価値観が出来上がっていくのではないだろうか。
特定の加工機能に特化したタイプが多い中小企業の連携は、そこに参加する企業がそれぞれ「自社でやること・育てるものは何か、他社に求めるものは何か」ということを明確に意識していなければならない。すなわち、それぞれの企業理念に基づいて、自社のコア技術をどう進化させていくかについての明確なビジョンを持っているということが前提となる。その上で、設備はどこまで、人はどこまで自社で持つか、受注するロットの範囲はどこまでか、他社に頼むのは何か、などを明確にしていくのである。このような企業理念にもとづいたビジョンをしっかり持つことが、同時に、この嵐が過ぎ去った後の、次回の不況を乗り切るための礎石を作ることにもなるのではないだろうか。
「足ることを知るものは富めり」（『老子』小川訳注、中公文庫、第33章）。「止（とど）まることを知れば殆（あや）うからず」（同、第44章）。