＃もう新年度が目前ですが

＃もう新年度が目前ですが

2026年の新社会人の実像と変えるべきポイント

4月を目前にし、日に日に暑さが増すベトナムのハノイです。

こんにちは、暑さと湿度に弱い中島でございます。

暑さと湿度も高くなり、ジメジメとした感じなんですが、それよりも蚊が多くなる時期でもあるので、虫刺されに注意しなければなりません･･･････まぁ、こう書いていますが、すでに足首を中心に8か所ほど刺されているんですけどね

細胞の活性化が鈍くなっている年齢なので、蚊に刺され痒くて搔いてしまうと後が残ってしまうので、今年は我慢して掻かないようにしているところです。

ただ、こうした蚊などからの媒介での感染症も心配されますので、ベトナムにご旅行を計画している皆さんは

「A型肝炎」「B型肝炎」「破傷風」「腸チフス」「狂犬病」

などの予防接種が推奨されています。

特に汚染された水・食品による感染症（A型肝炎、腸チフス）のリスクが高いため、渡航の1〜2ヶ月前までに医療機関で相談し、計画的な接種をおすすめしますよ。

そういう私も予防接種しなきゃダメだったんだった

さて、今年も明後日水曜日には新年度が始まりますね。

会社では、真新しいスーツ姿の新入社員たちが、それぞれの不安と期待を胸に入社してきます。

すでに、入社前研修などを実施されている企業もありますが、あくまでスタートは4月1日です。

しかし、「例年通りの研修プログラム」「昨年と同じ受け入れ体制」で迎えようとしている企業の皆さん、どうでしょう、一度立ち止まって考えてみましたか？

今の若い世代は、SNSなどで独自の情報源を持つなど、今まで以上に確実に変わったと言われています。

こうした若い世代の変化に、企業・組織は対応できるのか？

早期離職・エンゲージメント低下・採用コストの無駄遣いという形で、経営に直撃する時代に入っています。

■直視すべき「新社会人の実像」■

1. 「意味のある仕事」へのこだわり

それは就職活動の段階から始まっている

2026年に入社する世代は、就職活動の段階からすでに「会社の理念・社会的意義」を選考基準に入れ、給与・福利厚生と同等か、それ以上に「何のために働くか」を重視する傾向があるようです。

●人事への影響

・採用広報における「ミッション・ビジョン」の発信が、かつてないほど重要になっている。

・「うちの会社で働くと社会にどう貢献できるか」を言語化できていない企業は、書類選考の段階で候補者に見切られている。

●経営者への影響

・「稼ぐ」だけでなく「なぜ稼ぐか」を社内外に明確に語れるか。

・これは採用力だけでなく、既存社員のリテンション（定着）にも直結する。

2. 組織が作り出しているもの

それは「失敗への恐れ」

SNSで育った世代は、常に「見られる・評価される」環境に最適化されていると言われています。

その結果、失敗をひどく恐れ、指示がないと動けない、自分で判断できないという傾向が出やすいようです。

しかしこれは「若者の問題」ではない。

●人事への視点

・オンボーディング設計において「失敗してもいい」という文化を言語化し、実際の制度に落とし込めているか。

・心理的安全性を「スローガン」ではなく「評価制度・マネジャー研修」の中に組み込めているかが問われる。

●経営者への視点

・トップ自身が「自分の失敗談」を語れているか。

・「チャレンジを評価する」と言いながら、実際にチャレンジして失敗した社員を査定で下げていないか。

・言行一致が今の世代には特に刺さる。

3. 「フィードバックの質と速度」

これが定着率を左右する

即時フィードバックに慣れたZ世代は、「放置されること」が最大のストレスになるそうです。

「あの仕事、ちゃんとできていたんだろうか」

「自分は期待されているんだろうか」

という不安が、入社後3ヶ月以内の離職につながるケースが非常に多いようです。

●人事への実践策

・入社後30日・60日・90日のチェックインを制度化する

・1on1を「評価の場」ではなく「対話の場」として設計する

・バディ制度やメンター制度を形式だけでなく、実質的に機能させる

●経営者への視点

・マネジャーが部下と向き合う時間を確保できているか。

・会議と資料作りに追われて、人を育てる時間がないマネジャーだらけの組織は、新人が定着しない。

4. ワーク・ライフ・バランス

それは「福利厚生」ではなく「前提条件」

今の新社会人にとって、ワーク・ライフ・バランスは福利厚生のオプションではない。

働く上での「最低条件」だ。

・残業が常態化している

・有給が取りにくい雰囲気がある

そういう環境は、入社後すぐに察知されます。

そして察知した瞬間から、転職活動が始まります。

●人事への影響

・「働きやすさ」を採用サイトに書くだけでは足りない。

・実際の平均残業時間、有給取得率、育休取得実績を数字で示せるかどうかが、採用競争力に直結する。

●経営者への影響

・長時間労働を是とする文化が残っている組織は、採用市場でじわじわと淘汰されていく。

・今すぐ数字を変えられなくても、「変えようとしている意志と計画」を見せることが最低限必要だ。

5. 「副業・複業」を認める会社かどうか

入社前に調べられている

副業禁止の会社は、今の若者の候補リストから外れていることが多いそうです。

「一社に依存するリスクを分散したい」

「本業以外でスキルを磨きたい」

という意識は、自立心の表れであり、むしろ優秀な人材ほど強く持っているようです。

副業を解禁することそのものより、「副業を通じて得たスキルや経験を本業に活かすことを歓迎する」という姿勢を打ち出せるかが重要と言われ、制度の有無だけでなく、カルチャーとして発信できているかが問われています。

■ 取り組むべき5選

① 入社初日に「Why」を語る場を作る

仕事の手順より先に、「この会社は何のために存在するのか」「あなたに入ってほしかった理由」を経営者・人事が直接語る場を設けてはどうでしょうか。

それだけで最初の3ヶ月のエンゲージメントが大きく変わります。

② 「90日オンボーディング計画」を個別に設計する

「新人研修」を全員一律にやる時代は終わりつつああります。

入社者一人ひとりのバックグラウンド・強み・関心領域を把握し、最初の90日間をカスタマイズされた育成計画で設計。

コストはかかりますが、早期離職1名分のコストと比較すれば十分に合理的だと思います。

③ マネジャーの「人材育成力」を評価・研修する

新人が定着するかどうかは、直属の上司による。

マネジャーの「評価」に、部下の成長・定着・エンゲージメントを明示的に組み込む。

「業績は出すが人が辞めるマネジャー」を放置しない。

④ キャリアパスを「見える化」する

「この会社でどう成長できるか」を入社前・入社後の両方で具体的に示す。

「3年後にはこういう仕事ができる」「5年後にはこういう選択肢がある」というロードマップは、今の若者の不安を大きく和らげる。

⑤ 「個人として認識されている」実感を作る

今の新社会人が最も求めているのは、「自分が会社にとって大切な存在だ」という実感です。

・名前を覚えてもらえているか

・意見を聞いてもらえているか

・フィードバックをもらえているか

それだけで、組織への帰属意識は大きく変わります。

■ まとめ

受け入れる側が変われば、若者は変わる

「最近の若者は……」という言葉は、いつの時代にも存在してきました。

しかし今、私自身にも言えることですが、その言葉を口にする側が問われる側になっているということ。

会社や組織が、

今の若者に選ばれる理由があるか？

新社会人が変わったのではなく、世の中が変わり、若者がそれに適応しているだけだと認識できているのか？

適応できていないのは、古い受け入れ方を変えていない組織側かもしれない。

2026年の新年度は、新社会人を迎える「仕組みそのもの」を見直す絶好のタイミングです。

組織の大小に関わらず、やはり人事は会社の要です。

人事と経営が本気で連携し、「人を育てる会社」に変わることができた組織は、次の10年の成長を担う人材を手にすることができるはずです。

2026年を大きな転換期にしてはいかがでしょうか？

お恥ずかしい話、私自身も変わり切れていない自覚がありますので、変わらなければいけませんね。

そういえば、北海道オホーツク海が海明けし、今年の漁が始まりました。

オホーツク海の海明けはというと、

・毛ガニ

・ホタテ

・バフンウニ

ですよね。

幼少期から季節の初物として、食べてきていたので、この時期になると恋しくなります。

ただ、当然ですがハノイにいるとなかなかありつけないところですが、今は新鮮なものが空から飛んでくる時代です。

ということで、豊洲から直送されたバフンウニを賞味しました。

ハノイでは、ウニはここが一番うまいというお店があります。

漁師の息子が言うのですから間違いないです。

写真は、先週食したバフンウニです。

美味かった～。

ではまた、

＃国民置き去りの参議院

＃国民置き去りの参議院

高市政権「暫定予算」提出へ

ー国民を置き去りの委員会質疑連発ー

「年度内成立」の夢、砕かれる

高市早苗首相は2026年度予算案について、「年度内成立」を強く標榜してきた。

昨秋の衆院選圧勝を背景に、衆議院では与党の数の力で押し通し、審議時間わずか59時間という2000年以降最短ペースで採決を強行した。

「高市1強」を自負する政権の勢いは、誰の目にも止まらないかのように見えた。

しかし、参議院という壁に激突した瞬間、そのシナリオは音を立てて崩れ始めた。

少数与党が続く参院では、衆院のような強引な数の論理は通用しない。

野党側は「参院での審議時間は60時間以上が必要だ」と要求し、3月27日時点でも積み上げた時間はわずか39時間程度。

首相の意向がどれほど強固であっても、議席数という現実がそれを許さなかった。

ついに3月26日、高市首相は衆院本会議で暫定予算案を27日に閣議決定し、国会に提出すると表明。

2026年度当初予算の年度内成立は、正式に「見送り」となった。

暫定予算は4月1日から11日間分を想定しており、30日に審議・成立の見通しだという。実に11年ぶりの暫定予算編成である。

立憲民主党「質疑拒否」の悪質な戦術

この攻防の中で、強い批判を浴びているのが立憲民主党の姿勢だ。

野党側は「暫定予算の編成に応じなければ、参院での審議を拒否する」と構えてきた。

一見すると少数野党としての正当な交渉手段に映るが、問題はその中身だ。

参院予算委員会では、すでに連日の質疑が行われてきた。しかし批評的な目で見れば、そこには「60時間を埋める」ための質問時間稼ぎとも取れる場面が少なくなかった。

旧統一教会の内部文書、訪米の外交成果、高支持率への嫌みがかった批判――確かにそれぞれが政治的論点かもしれないが、多くの国民はそんな質疑は望んでいない。

だが、2026年度予算案の中身、具体的な国民生活への影響、歳出の優先順位といった「本来、予算委員会が扱うべき質疑」が深まっているかといえば、甚だ疑問だ。

いや、疑問ではない、これは悪質な嫌がらせともとれる行為ではないか。

野党の要望も盛り込んでいる新年度予算であるにもかかわらず、また経済対策優先と言いながら、結局は高市政権を貶めることが目的であることは明白だ。

時間を稼ぎながら、一方で「審議時間が足りない」と主張する。

これは国民の目にどう映るか。

「委員会の意味がない質問を繰り返す」

そう感じている有権者は少なくないだろう。

審議拒否は議会戦術としてゼロとは言えないが、その結果として新年度の予算執行が滞り、行政サービスや公共事業の現場が混乱するとすれば、そのツケを払うのは国民である。

野党の責任は、批判することではなく、国民生活を守る緊張感ある審議を実現することではないか。

「高市1強」が参院に通じなかった理由

毎日新聞は今回の局面を「高市1強は参院に通用せず」と表現した。

そう論じているが、通用しなかったのではない。

それを盾に、意味のない嫌がらせ質疑を繰り返している一部の野党に問題がある。

衆院では465議席中、与党が過半数を大きく超えている。

しかし参院は248議席のうち与党が過半数を割っており、少数与党が続く状況だ。

首相がどれほど高い内閣支持率を持ち、国民の信任を背景にしていても、議会の数字は容赦なく現実を突きつける。

「高市推し」ムードに水を差すように、参院自民の幹部は立憲に対し「土日も審議に応じてくれ」と頭を下げなければならない場面もあったという。

憲法上、予算案は衆院の優越が認められているが、参院での審議が欠かせないことに変わりはない。

「数の力」で押し切れる衆院と、そうはいかない参院という非対称性が、今回の暫定予算という事態を招いた根本にある。

国民の視点から問う

この攻防、誰のためか

新年度予算が4月1日から始まるにもかかわらず、当初予算が通っていないという状況は、行政の現場に直接影響する。

社会福祉、公共事業、自治体への交付金――すべてが「暫定」の縛りの中で運営されることになる。

問題の本質は、与野党どちらが正しいかではなく、「こういう事態を招いた責任は誰にあるのか」という問いだ。

政府・与党の側からすれば、衆院段階で時間を圧縮しすぎたツケが参院で回ってきた、と言える。審議の量を最短で切り上げ、形式的な多数決で通過させる手法は「民主主義の外形を保ちながら中身を空洞化させる」と受け取られても仕方がない。

野党の側からすれば、審議時間の確保は正当な要求だ。しかし、その質疑の内容が予算審議の本質からかけ離れた繰り返しに終始するなら、「時間稼ぎ」の誹りは免れない。

国民が求めているのは政治パフォーマンスではなく、2026年度の予算がどう自分たちの生活を変えるのかという、実質的な議論である。

どちらも「国民のために」と言う。

だが、国民は置き去りだ。

おわりに

暫定予算が照らす日本政治の構造的問題

11年ぶりの暫定予算は、単なる「予算成立の遅れ」ではない。

それは日本の国会運営が抱える構造的な問題の可視化である。

衆院と参院の「ねじれ」、強行採決に慣れすぎた多数党の体質、審議を時間という指標でしか計れない国会文化、そして与野党とも「国民よりも政党の論理」を優先しがちな意思決定の癖。

高市政権が今後この難局をどう乗り越えるか

そして立憲民主党を筆頭とする野党が、批判と審議拒否の先に何を示せるか

それが問われている。

暫定予算の成立で一時的に混乱は収拾されるかもしれない。

だが根本的な処方箋なき国会は、次の山場でまた同じ過ちを繰り返すだろう。

私たちはその痛みのツケを、毎回払い続けている。

まぁ、この場合の野党と言えば、「国民民主・参政・日本保守・みらい」以外の政党ですけどね。

年度内成立を期待していた国民にしてみれば、今回の立憲を筆頭にした一部野党の姿勢はあまりにも酷い。

それを多くの日本国民が目にした。

先の衆議院選挙のように、いずれ鉄槌は下されるであろうが、参議院の任期は6年、3年毎に半数の改選が行われる。

次の選挙は2年後の2028年夏ごろ。

参議院には解散がない。

この意味のないねじれ構図があと2年も続くことを想像すると、憤りしか感じてこない。

今日のブログ、本当は書きたい事が違った。

でも、これを書かずにはいられなかった。

ではまた、

＃なぜ伝わらないのか

＃なぜ伝わらないのか

日本とベトナム

ーズレの正体ー

こんにちは、

先週は毎日ブログを書きまくった中島でございます。

先週は、テーマをバラバラにしたんですが、そのことをＡＩに聞いてみたら、「変化をどう生き抜くか」で一致していると嬉しいアドバイスが

まぁ、自己満足で書いているだけで、そもそもamebloのカテゴリーに全く合っていない内容ばかりですからね。

ＡＩにも気を使わせているって感じです。

さて、ハノイに拠点を置いて６年以上。

ベトナムに来た最初のころのことを思い出しています。

いまでは、これは文化なんだと理解していますが、我々日本人の常識とは、全く違う世界が良くありました。

そのたびに、怒り、苦笑いをしたこともあります。

そんなズレとも言える、日本人とベトナム人の違いについて、私の経験から少し書いていきたいと思います？

なかには、

「今更ベトナム人のことなど知る必要はない」

外国人問題で大きく揺れている日本なので、理解する以前の問題だと言われる方も多いかと思います。

当然ですが、私も、日本に来るのであれば、日本のルールや習慣を憶え守るということは、当然のことだと思っていますし、そうあるべきだと思い、現地でもそうした教育を行っています。

ただ、我々日本人も、受入れるその国を知らずして、ただ単に労働力として受け入れては根本の解決にはならないのでは･･････。

採用する日本人、採用されるベトナム人、双方が楽しく仕事をしている皆さんも多くいますので、否定ばかりもどうかと思いますので、少しだけお付き合いください。

そして、外国人を採用したが、なかなか思うような働きをしてくれないなどの悩みのある皆さんも多いかと思いますので、このブログを読むことで、ベトナム人をはじめとする外国人社員を理解するうえでのヒントにもなるかと思いますよ。

『#移転しました』

※以前にも、似たような事を書きました。

格好よく書きますが、私はベトナムの人材と日本企業をつなぐ仕事をして、10年が経ちます。

普通であれば、時間の経過とともに改善されることが多いと思いますが、なぜか、毎年、同じ局面が発生することがあります。

仕組みの問題なのか？

でも、日本側の担当者が「入国時にちゃんと説明した」と言う。

当然ですが、ベトナム側でも「入国前にこちらでも説明した」と言う。

どちらも嘘をついていないどころか、必死になり、これを改善するために、現地での説明もより詳しい内容にしたりもしたが、改善につながらないケースがある。

原因が見つからない･･･････。

困り果てているときに、ふっと気が付いたことがあります。

気が付いたというよりも、やっぱりそこかという感じです。

何に気が付いたかというと、それは

【　ズ　レ　】

そう、根本的な原因は、日本とベトナムの「ズレ」でした。

このズレ、大きく分類すると、

１．言葉の意味のズレ

２．時間感覚のズレ

３．そして期待値のズレ

に分けられます。

まず、この３つのズレに関して個別に解説します、

１．言葉の意味のズレ

当然ですが、これは言語のことではなく、使い言葉の意味の違いの事を指します。

●「はい」は同意じゃない

まず最初にこれを知っておかないと、すべてが崩れます。

よくあることが、日本人が「わかりましたか？」と聞いて、相手が「はい」と答えたとき、多くの日本人は「理解して、同意した」と解釈しますよね。

でもベトナムでの「はい」は、多くの場合「あなたの話を聞きました」という意味になるそうです。

まずは話は聞きました、でもそれを理解しているかどうか、できるかどうかは、また別の話になるようです。

そして「できません」と言うことは、失礼にあたると感じる人が多いので、だから「できます」と言ってしまう。

そして、やってみてできなかったとき、初めてズレが表面化します。

ただこれは、伝える側の確認のしかたを変えるだけで、このズレの多くは防げます。

「わかりましたか？」ではなく、「今の説明を、あなたの言葉で話してみてください」。

自分の言葉で確認をさせて、責任を持たせること。

最初は翻訳機を使ってでも、行った方がいいと思います。

たったそれだけで、お互いの空気は変わりますよ。

２． 時間の感覚が、根本的に違う

これは何度説明しても、なかなか腑に落ちてもらえない話でもあります。

日本の職場では、時間は「厳守するもの」です。

会議は定刻に始まり、締め切りは絶対ですよね。

5分の遅刻でも、信頼に関わりますからね。

我々日本人は、「時間を守る＝プロフェッショナル」という等式が、無意識のうちに染み付いています。

（なかにはルーズな方もいますけどね）

対してベトナムでは、時間は「目安」でしかありません。

会議が15分遅れて始まることは珍しくなく、「だいたいその頃」という感覚が日常の中に根付いています。

これは怠慢ではなく、文化的な時間の捉え方の違いです。

たとえば、こんな場面があります。

日本側が「14時から打ち合わせです」と伝えた。ベトナム側スタッフは14時15分に現れ、悪びれる様子もない。日本側は「なぜ謝らないのか」と不信感を持つ。ベトナム側は「なぜそんなに怒っているのか」と戸惑う。

どちらが「正しい」かではなく、お互いの時間軸が、そもそも違います。

この感覚は、仕事の段取りにも影響もします。

日本側が「早めに準備しておいてください」と言っても、「早め」の定義が違い、日本側は「3日前」を想定しているかもしれないが、ベトナム側は「当日の朝」かもしれない。

ただ、この時間感覚のズレは、ベトナム人に限らず、東南アジアの皆さんにも多く見られる特徴的なことです。

解決策は、

キチンと数字で伝えること、

「早めに」ではなく「17時までに」。

「なるべく早く」ではなく「今日中」。

曖昧な言葉を排除することで、時間のズレは大きく減らせます。

また、長期的な視点で言えば、時間感覚のトレーニングは研修の中に意図的に組み込む必要があります。

「日本では時間がこういう意味を持つ」という背景ごと伝えることで、ルールではなく文化として受け取ってもらえます。

３． 問題を隠すのは「悪意」じゃない

ミスや問題が起きたとき、ベトナム人スタッフが黙って自分で解決しようとするケースがあります。

日本側からすると「報告がない」「隠蔽だ」と映りますよね。

でも実態は違います。

「叱られる」「評価が下がる」「迷惑をかける」― そういう恐れから、報告よりも「まず自分でどうにかしよう」という行動を選でしまいます。

だから、報告がないまま、事が大きくなると嘘が重なることも多々あります。

報連相は日本特有の文化であり、ベトナムでは必ずしも当たり前ではないということです。

「それぐらい察してほしい」という日本側の考えも、ここに加わるから、

日本の職場には、言語化されていないルールが大量にあります。

• 朝は自分から挨拶する
• 先輩が残っていたら帰りにくい
• 会議では空気を読んで発言する
• 問題はすぐ上司に相談する

これらを「当然」と思っている日本側と、「なぜそうするのか」が見えないベトナム側の間には、毎日小さな摩擦が積み重なります。

問題は、どちらかが「おかしい」のではなく、ルールが可視化されていないことではないでしょうか？

よく見るすれ違いの一覧

どの行動も、ベトナム側には「当然の理由」があります。

そこを理解せずに「使えない」と切り捨てるのは、もったいないですし、失礼になるかも知れません。

じゃあ、どうしなければならないのか？

答えはシンプルなんですが、実行に時間はかかります。

① 「なぜ」を言語化する 

「報告してください」ではなく、「問題が起きたらすぐに話してください。叱ることより、一緒に解決することを優先します」と伝える。ルールではなく、背景ごと渡す。

② 時間は数字で伝える 

「早めに」「なるべく早く」「ちゃんとやって」は禁句だと思ったほうがいい。いつまでに、何を、どの水準でやるのかを数字と具体で伝える。

③ 「はい」を鵜呑みにしない

 確認のしかたを変える。「わかりましたか？」ではなく「今の指示を、自分の言葉で説明してみてください」。理解度が一目でわかる。

④ 暗黙のルールを明文化する

 マニュアルに書いていないことこそ、丁寧に言葉にする。「日本ではこうする、なぜならこういう理由がある」という形で渡すと、納得して動いてもらいやすい。

ズレは「問題」じゃなく

「スタート地点」

10年この仕事をしていて、思うことがあります。

このズレは、決して悪いことではないということです。

逆に、このズレに気づかないまま進むことが問題です。

日本とベトナムのズレを「困ったこと」として処理するのか、「理解するための入口」として使うのか。

それによって、現場の空気はまったく変わります。

時間感覚が違う

言葉の重みが違う

沈黙の意味が違う

この違いがあっても、それでも人と人が一緒に働くことはでき、その橋渡しをするのが、私たちの仕事でもあると思っています。

人材を「送る」のではなく、「つなぐ」ことができれば、今起きている外国人問題の解消にもつながると思っています。

彼らは、言われた仕事はきちんとやります。

でも仕事の教え方や指示を、曖昧にしてはダメな場合が多いので、配属して最初の３ケ月くらい、キチンと面倒を見てあげてください。

仕事を覚えないからといって、そのまま放置し、できる仕事だけさせてしまうと、本人が楽になり、楽の中から主義主張ばかりという構図となりかねません。

そうなってしまうと、悪い事ばかりに目がいってしまい、

その結果、

「外国人は使えない」

そう結論付けてしまうことになります。

長くなりましたが、ここでベトナムでの常識あるあるを3つほど書きます。

あくまでベトナムで生活をしたり、ベトナムで仕事をする上でのお話ですが、これを理解してベトナムに来ないと、ストレスが溜まりますよ

●その１．「あと5分」は、10分のこと
 

「もうすぐ着きます、あと5分です」

このメッセージを受け取ったとき、日本人の感覚なら5分後に到着を想定しますよね。

ところがベトナムは全く違います。

実際に来るのは10分後、いや場合によっては20分を超えることも多くあります。

最初は「なぜ正確に言えないのか」と思いました。

でも彼らに悪意はありません。

「5分くらいかな」という感覚を正直に伝えているだけで、誤魔化しているわけではないからです。

私の場合、日本では「5分」といえば4〜6分の範囲かと思っていますが、ベトナムでは「5分」はもっとゆるやかな時間の単位で、「そんなに遠くない」くらいのニュアンスに近い。

時計の針ではなく、距離感や体感で時間を表現する文化

対策はシンプルだった。待ち合わせの時間を実際の予定より15分早く伝えること。

これだけで、ほぼストレスもなくなります。

 

●その２．渋滞は、万能の免罪符

ハノイの交通渋滞は、確かにひどい。

朝夕のラッシュ時には幹線道路がバイクで埋め尽くされ、数百メートルを進むのに30分かかることもあります。

これは本当のことです。

だからこそ「渋滞で遅れました」という言い訳は、ハノイでは最強の一言になるんですよね。

問題は、出発時間が遅かっただけのケースでも、渋滞が理由として登場します。

「渋滞があるとわかっていたなら、早く出ればよかったのでは？」と思うのが日本人の発想。

でも彼らの感覚は少し違います。

渋滞は「予測不能な外部要因」が国民性

自分の責任ではなく、この国の環境のせいだという認識が根底にあります。

責める気にもなれないのは、ハノイの渋滞が本当に読めないからです。

晴れた日より雨の日が激しく、祝日前後は特に渋滞がひどい。

「それなら仕方ないか」と思ってしまうあたりが、この免罪符の絶妙なところです。
 

●その３．謝罪より先に「説明」が来る

日本のビジネス文化では、

「申し訳ありません、実は〜という事情がありまして」

というように、まず謝罪、次に理由の説明、という順番が当たり前ですよね。

でも、ベトナムでは逆になることが多いんですよ。

「渋滞があって、そこで信号が長くて、雨も降ってきて、だから遅れました」

謝罪の言葉が来るのはその後、あるいは来ないこともあります。

最初は「なぜ先に謝らないのか」と感じて、カチンとくることばかりで、良く怒っていました

でも長く付き合ううちに理解できるようにもなりました。

これは言い訳ではなく、「背景の共有」なんだと。

なぜそうなったかを丁寧に説明することが、相手への誠意だという文化的な前提があります。

謝罪よりも、状況を正確に伝えることを優先しています。

視点を変えると、むしろ丁寧とも言えるかもしれません。

ただ「すみません」と言って終わらせるより、何が起きたかをちゃんと話してくれる。

そう思えるようになってから、受け取り方がだいぶ変わりました。
 

【ベトナムでの結論】

余白を持った方が勝ち
 

10年以上ベトナムで仕事をしてきて、時間感覚のズレに怒ったり、呆れたり、笑ったりしてきました。

でも今思うのは、怒っても消耗するだけです。

彼らが悪意を持ってルーズなのではありません。

育ってきた環境と文化が、時間に対する感覚を作っています。

それは日本人だって同じで、私たちの「5分前行動」「時間厳守」も、彼らから見れば「なんでそんなにきっちりするの？」と映っていると思います。

大事なのは、

・違いを知った上で、少しだけ余白を持つこと。

・スケジュールに10分のバッファを入れること。

・渋滞を見越して早めに連絡を促すこと。

・説明を最後まで聞いてから返すこと。

それだけで、ベトナム人との仕事はずいぶんラクになります。

そしてその余白の中に、彼らとの距離が縮まる瞬間が、意外と多く隠れているのかもしれません。

まぁ、私の場合、それでも怒ることはありますけどね。

ではまた、

＃60歳を前に考えていること

60歳を前に考えていること

自分の性格から逆算する理想の後継者像

こんにちは、いい気になり今週５本目のブログを書いた中島でございます。

『＃「変化の春」に思う』

※昨日のブログ

今日は、ちょっと真剣に、これからの私自身に関わる重要な事を書きたいと思います。

今年７月で６０歳を迎え、最初に設立した団体が１０年を迎えたことは、何度も皆様にお伝えしているかと思います。

この10年は、日本と海外、海外人材と現場（クライアントの皆さま）という、異なる世界を繋げてきました。

最近では、外国人に対しての風当たりが強いですが、個人的には、この10年を振り返ると、結構な勢いで走り続けていたかなぁと思っています。

とはいえ、現代社会では、60歳はまだ若い方だと言われるものの、私が幼少期のころの60歳といえば、もう立派なご老人という印象しかないので、人生の終末も考えて行かないといけないなぁと考えています。

まぁ、心身に関しては、血圧などで服薬しているものの、デカイ身体以外は、全くの健康体なので、今すぐ何か起こるではないのですが「人生一寸先は闇」。

病や不慮の事故で、いつ自分がいなくなるかもしれないし、いつまでも現役の最前列でいうことも不可能なので、

「いつ、誰に、この事業を託すのか。」

それを考えなければならない時期に差し掛かっている事は自覚しています。

そこで、事業継承に関して少し考えてみました。

結構面白いですよ

まず手始めに、改めて「自分はどんな人間なのか？」

そう、自分を知ることから始めてみました。

後継する方は、どんな人間であるべきか

後継者選びに正解はないと言われています。

では、何を基準に候補者を選択するべきか？

私が考えたのは、

自分の性格と強み弱みを徹底的に理解し

自分に欠けているものを補える人を選ぶこと

コピーではなく、補完。

それが、創業経営者である私の考えとしました。

なにかごく普通の事を書いているようですが、これがなかなか難しい。

そこで、まずは万能の相棒であるＡＩに、自分の性格診断をしてもらいました。

質問はシンプルで、

新しいプロジェクトへの反応、ミス後の行動、休日の過ごし方、意見対立での立ち居振る舞い——など。

わずか８問の質問でしたが、結果はこうでした。

「直感で動く戦略家」

【私の性格】

●新しいアイデアと具体的な結果、その両方に燃えるタイプ

●ミスをしても引きずらずに次へ動く

●自分の軸があり、意見対立でも臆さない

●一方で、物事が安定期に入ると飽きやすく、エネルギーに波がある

おー！結構当たっている、特に最後なんかモロです

こんな性格なので、

●仕事の立ち上げフェーズは誰より燃える。

●でも軌道に乗ったら人に任せたくなる。

●ワクワクが燃料で動いている人間

これが私だそうです。

ＩＱだけが高いことも、長年の自分の特性を裏付けていると指摘された。

●パターン認識が速い

●退屈に敏感

●だから飽きやすい

これは学歴のないところにも特徴が出ていて、

「既存の枠に収まらない」

人間だそうです。

良くも悪くもどちらも･････褒められているのか、貶されているのか、どっちなんだいという感じで笑えます。

これは私個人の特性であり、同時に創業経営者の多くに共通する特性でもあるそうです。

ゼロから事業を生む力は、「手放す難しさ」と「継続の苦手さ」を内包していると言われているそうなので、後継者に求めるべき資質は自然と見えてくるんだそうです。

そしてＡＩが導きだした答えがこちら↓

創業者の「裏側」を埋める人間

これが理想の後継者

1. 「継続する力」を持っている人

立ち上げが得意だが、軌道に乗った後に熱が冷めてしまうタイプの創業者の場合、後継者の方は「走り続けるスタミナ」が必要。 創業者は走り出す人、後継者は走り続ける人——この役割分担が事業の安定につながる。

2. 「仕組みで動かす」思考を持っている人

直感と経験で動くタイプの創業者の場合、後継者の方には、属人的な判断を仕組みに変換できる力がああり、創業者がいなくても、動くことができる組織設計ができる人間が理想。

3. 「人望を積み上げる」タイプの人

創業者の自分軸がはっきりしている場合、時に周囲から距離を置かれることもがあるので、後継者の方は、共感で動かすリーダーシップ性をもった方がる理想。創業者が「引っ張るリーダー」なら、後継者は「支えるリーダー」であるべき。

4. 「根拠と論理」で周囲を動かせる人

創業者は直感で動き、後から根拠を当てにいくタイプ。後継者の方はゼロからのスタートなので、データと論理で周囲を納得させる力が不可欠。

5. 「ビジョンへの共感」がある人

創業者のビジョンを「引き継ぐもの」ではなく「自分のもの」として感じられるか——これが重要な判断基準。

だそうです。

なんか、とてもそれっぽくないですか。

「補完」と「コピー」の違い

創業者の方がよく犯す間違いがあるそうです。

それは「自分に似た人間を選んでしまう」ことだそうです。

直感で動く、行動力がある、自分軸がある

たしかに自分に似た人材であれば、一見魅力的に映るが、それは「自分のコピー」を求めているだけかもしれない。

コピーを選ぶと、同じ強みが重なり、同じ弱みが増幅される。

理想の後継者は、

自分と「違う」部分を持っている人間だ

そうＡＩがアドバイスしてくれました。

最初は物足りなく見えても、その「違い」こそが事業の継続を支えるんだと。

◆後継者選びは、自己分析から始まる

創業者が後継者を選ぶとき、最初にやるべきことは候補者の評価ではないそうです。

自分自身の強みと弱みを、

正直に棚卸しすること

これが後継者選びの答えだとすると、

継続力、仕組み化、人望の積み上げ、論理的な説得力

という、今の私にない力を持った方を選び、私のビジョンへの本気の共感をしてくれ、コピーではなく補完できる人材。

これが、私が探し育てていく後継者の理想像だそうです。

バトンを渡す日へ

10年かけて渡す設計

私は、元気であれば、70歳までは代表者でいて、その後は相談役的な立場で生涯を終えたいと思っています。

つまり、あと10年。

後継者育成のタイムラインとして、10年という時間設計、これは理想的な時間のようです。

●フェーズ1（現在〜2年）

信頼の土台をつくる

 評価ではなく対話。自分の失敗談を共有する。「見ているよ」と伝える。後継者だと明言しない。

●フェーズ2（3〜5年）

権限を渡し、失敗させる

事業責任者として任命。失敗しても拾う前提で任せる。自己弁護が出ても責めず、一緒に原因を探る。

●フェーズ3（6〜10年）

並走から退く

対外的な代表業務を彼女が担い始める。自分は戦略・判断の相談役へ。そして正式なバトンタッチ。

こんな感じで、いけたらいいですよね。

国籍や性別は関係ない

事業や組織の後継者を選ぶ際に、国籍や性別を条件にする合理的な根拠はありません。

大切なのは、理念への共感、責任を担う覚悟、そして人を動かす力です。

日本人か外国人か、男性か女性かという属性は、その人が「次を任せられるか」という問いとは全くの無関係です。

むしろ、属性で判断することは優秀な人材を見逃すリスクを高めますので、いろいろなバックグラウンドを持つ後継者の方が、逆に組織に新たな視点をもたらし、変化の激しい時代においては強みになると思っています。

誰が組織の未来を最もよく体現できるか

この一点に尽きます。

その最後の経営判断まで、カウントダウンが始まっていることを、改めて自覚した週末でした。

チョット格好良く書きすぎましたね

ではまた、

＃「変化の春」に思う

「変化の春」に思う 
 

情報・AI・新生活、三つの転換点

こんにちは、今週は毎日ブログを書いている中島でございます。

今週は三本のブログを書きました。

テーマはそれぞれ

「国家情報機構の創設」

「生成AIの活用」

「新生活への準備」

一見バラバラに見えて、実はひとつの軸でつながっていると

書いている本人はそう思っています。

そのつながりは何かなんですが、

「変化をどう生き抜くか」というテーマです。

🏛️ 国家が変わる 

— インテリジェンス改革という選択

高市政権が「国家情報局」「国家情報会議」設置法案を閣議決定しました。内閣情報調査室の格上げにより、縦割りだった省庁の情報を一元化し、日本が初めて本格的な「情報国家」へと踏み出す歴史的な一歩です。

私はこの動きを、遅すぎたとは思いつつも、必要なことだと感じています。

拉致問題、技術流出、サイバー攻撃——これだけの脅威にさらされながら、情報収集能力を他国に依存してきた現実は否定できません。

もちろん、プライバシーや言論の自由との兼ね合いは慎重に議論すべきです。

しかし「安全保障の強化」と「人権・民主主義の防衛」は、対立するものではなく、本来は同じ目標を向いているはずです。

国会審議を通じて、誰がどちらの立場に立っているのか、より鮮明になることを期待しています。

🤖 仕事が変わる

 生成AIは「掛け算」のツール

私自身も昨年夏ごろからビジネスに生成AIを本格導入しました。

資料作成、セミナー資料、文章作成、Excel関数…正直、もうなくてはならない存在です。

ただ、一点だけ声を大にして言いたいことがあります。

AIは掛け算です

使う人間がゼロなら、成果もゼロ

プロンプトの書き方も大事ですが、それ以上に

「目的を明確にする力」

「AIの出力が正しいか判断できる専門知識」

「現場でしか得られない体験」

これらが人間側にあって初めて、AIがその力を何倍にも増幅してくれます。

今年60歳を迎えるパソコン音痴な私でも使いこなせています。

難しく考えず、まず使ってみること。

そして「自分自身を磨くこと」を怠らないことが、AI時代に生き残る本質だと思っています。

🌸生活が変わる

 新生活の不安を「準備」で乗り越える

春は変化の季節です。新入社員として、転勤先として、あるいは海外赴任として、環境が一変する方も多いでしょう。

完璧な準備は必要ありません。「なんとかなる力」も立派なスキルです。

ただ、「心の不安」は準備の量に反比例します。

 暮らしまわりの手続き、仕事の準備、海外なら書類・健康・通信など、一つひとつ潰していくだけで、スタートラインに立つ自信が変わります。

私自身、準備が整っていなくても腹を括れば動けることは経験済みです。でも、準備できることはしておいた方がいい。それだけです。

国家も、仕事も、個人の生活も——この春は「転換点」です。

変化は不安を生みます。

でも、情報を持ち、道具を使いこなし、準備を整えた人間は、変化を恐れない。

それが、今週三本のブログを通じて私が伝えたかったことかもしれません。

らしくないブログで申訳ありませんでした。

ではまた、