私の勤務先の社長も専務も常務も･･･あちこちに動かれているみたいで
毎々部長会議で営業部門に”喝”を入れられるらしいですが･･･
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数日前、コンサルティング会社の社長と役員、そして私の3人で食事をした。2人とも40代後半で人事を得意とするコンサルタント。そのキャリアと実績は、業界でベスト10に入ると言われる。
社長が興味深いことを言い始めた。
「2008年秋のリーマンショック以降、クライアント先の企業で“異変”が起きている。社長自らが営業をするトップセールスが増えている。不況が長引くから、経営状態が悪い。まして、この震災。だから、営業部に稼いでほしいと願う。ところが、それができない。そこでいよいよ、社長が営業をせざるを得ない」
クライアント先企業の規模は、社員数が150人から1500人前後まで多岐にわたる。このうちの5社に1社がここ数年、社長が全国を飛び回り、営業を行っているようだ。特に社員数が300人以下で、売り上げが50億円以下の会社に集中しているという。
●社長が営業をすると、契約が決まりやすい？
その理由を尋ねると、社長の横に座る役員が答えた。このコンサルタントは、業界では実績はおそらくベスト5に入る。
「300人以下の会社の多くは、組織が未熟。人の育成もあまりできていない。育てる人のレベルも高くはない。こういう組織は不況が長引くと、もろい。営業部が組織として動くことができない。各自がバラバラで動くから、ムリ・ムダ・ムラが非常に多い」
時折、20～30代の経験の浅いコンサルタントが、「大企業も経営が苦しい」とか「大企業のビジネスモデルは古いから、時代についていけない」と言う。私がその見方について聞くと、このコンサルタントらは「実態を知らなさすぎる」と切り捨てる。
「大企業の苦しみなど、たかが知れている。300人以下の会社の多くは、苦しいことの極み。特に売り上げ30億円以下は相当にマーケティングや人材育成などがしっかりしていないと、5～10年以内に息絶え絶えになる。だから、社長は恥も外聞もなく営業をする。それは“使命感”とも言える。その行為は間違っていない」
トップセールスは、確かに効果があるのだという。営業部の課長やそれ以下の部員が何度も相手先の会社に足を運び、交渉すると契約成立に時間がかかる。当然、経費も費やされる。しかも、契約額はそれほど大きくはない。その間にも、部員らには毎月の給与、さらには賞与まで支払う必要がある。
一方で、社長が大きな額の契約が見込まれる会社に出向くと、対応する相手も、社長か役員になる。その時点ですぐに「YES」か「NO」かが決まる。そこで「なんとかお願いします」と頭を下げると、契約は比較的スムーズに成立するのだという。ここまでの話で判断すると、時間と経費という点から考えてもメリットが大きいように思える。
●“緊急避難”の策
だが、2人のコンサルタントは「トップセールスは悪化した経営状態を抜け出す“緊急避難”の策でしかない」と強調する。半年以上続けると、数年以内にその悪影響が営業部を中心に社内全体に出ると言う。
「トップセールスをすると、営業部員が育たない。部長や課長などマネージャーは、社長に遠慮し始める。部下の育成を一段としなくなる。社長の前では、部下に思い切った発言ができない。部員もマネージャーを軽く見て、飛び越えて社長に相談をすることすら起きる。マネージャーはこれに嫌気がさし、辞めていくこともある。このレベルの会社に次々と優秀な人はエントリーしない。社長が、その現実を心得ていない」
つまり、組織として動くことができなくなるのだ。2人はこうも言う。「そもそも、業績が悪化するのは営業部が組織として稼ぐことができないからだ」と。
「例えば、20人の部員がいる会社ならば、マネージャーとその部下2～3人だけで稼ぐ体制になっている。それ以外の社員は、シラケている。本来、社長はこのシラケた社員たちを戦力になるためにレベルを上げて、みんなで競争する仕掛けを作らないといけない。ところが、社長が営業すると、一部の営業部員だけの組織になってしまう」
ここで、2つの営業部に分かれてしまうのだという。通称・第1営業部は、社長やマネージャーと、その部下2～3人。通称・第2営業部はそのほかの稼げない、シラケた人たち。こうなると、組織で稼ぐことが一段とできないがために、売り上げの割には利益が上がらない。
これは私の分析だが、2つの営業部ならばまだ組織として闘うことができているから今後、建て直すことができうるかもしれない。売り上げで言えば10億円以下で業績が伸びない会社は、部員の数だけ営業部がある、というのが実態。ムリ・ムダ・ムラの塊で、そのことにすら気がつかない社員も少なくない。
こういう状態に社長は焦り、トップセールスに一層、エネルギーを注ぎ込む。これはまさしく「アホな社員には任しておけない」という使命感であるが、この姿勢が組織を作ることに逆行する。社長が動けば動くほど、営業先との会社との関係が深くなる。そこには、第三者が入ることが難しくなる。こうなると、社長が社員たちにその会社の担当を任せることがなかなかできない。おのずと社長の営業部に与える影響が非常に大きくなる。
このあたりで、ついに側近であったマネージャーとぶつかることが増えてくる。マネージャーの不満が爆発し、造反する。部下2～3人を引きつれて辞めて、新たな会社を作ることすらある。ここで売り上げが一段と伸び悩む。給与も賞与も上がらず、30代前半までの社員が次々と辞めていく。残るのは、転職先がない社員になる。トップセールスを半年以上も続ける社長は、社内のこういう事情に鈍い。それもそのはずだ。営業で忙しく、会社にはあまりいないのだから。
やはり、社長は営業から1日も早く離れて、組織を俯瞰（ふかん）でとらえる側に回らないといけない。そして、それぞれの部署や社員がスムーズに動く仕掛けを作るべきなのである。いったん仕掛けができたとしても、機会あるごとにそれをリニューアルする必要がある。その仕掛けは、特に営業部員がみんなでバリバリと稼ぐことができる体制を作ることが大きなポイントになる。
そのためには、競争に数人だけが参加するこれまでの体制ではなく、すべての人が加わる体制を目指すべきなのだろう。その方が競争は激しくなり、契約本数も契約高も増えていく。2人によると、売り上げ50億円を超える会社はおおむねそのような体制になっているという。私の認識では、30億円～40億円の会社でも時折、見られる。
●トップセールスをする本当の理由
私はここで疑問に思った。多くの社長は、このようなことは心得えている。彼らはなぜ組織が作れないと分かっていながら、トップセールスをしてしまうのか。それを2人に聞くと、次のような回答だった。
1．組織を作るのが遅くなったとしても、自らが動くことで契約が早く決まり、今の危機を乗り越えることができる。その後、自分が営業から離れ、組織作りに専念すればいい、と思い込んでいる。
2．もともと「組織を作ろう」とは強く思っていない。売り上げで言えば10億円以下でも構わない。要は、自分中心の体制で自分のやりたいことができていれば、それで満足。
1に該当する経営者ならば救いようがあるのだが、2の場合は今後も社長のトップセールスが続く可能性が高いという。当然、組織はいつまでも作られない。みんなで稼ぐ体制にはなりにくい。社長とその側近たちの会社になる。それでも、社長は満足なのだ。そもそも、社長が組織を作ろうとしていないのに、さしたる権限がない社員が懸命に仕事をすること自体、私には意味があるように見えない。
あなたの会社の社長は、トップセールスをいつまでもしていないだろうか。
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引用記事 http://money.jp.msn.com/newsarticle.aspx?ac=IT20110715001&cc=07&nt=00
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