タイトルは、日本企業や外資系に限らず、グローバル企業で働く場合、考えさせられることが多いのではないでしょうか？
欧米企業はトップダウンで中央集権的、日本企業はボトムアップで権限委譲がなされている、といったことが言われたりしますが、一概には言えません。業界やBtoB/BtoCなどでかなり異なります。最終的には個々の企業の方針や組織のライフサイクルの段階等によります。
日本で最初に事業部制を導入したある日本企業の場合は、元々事業部や海外子会社に大幅に権限移譲していたこともあり、コーポレートブランディングが最初はバラバラでした。最終的にはブランディングやマーケティング面では最低限のCIガイドラインに基づくという条件で各国・地域がローカル市場に合った内容で活動を展開するように変えていきました。商品企画や研究開発も事業ドメインにもよりますが、日本のグローバル本社集権から海外の地域統括会社し徐々に権限委譲を進めているようです。
ある欧州の会社も基本的に上記の日本企業のような感じです。日本市場は規模としては世界の10%程度の第2位ですが、その“独自性”や言葉の問題などから、最初は“孤立感”があり、ローカルでしこしことオペレーションを進めていました。しかしある時点でグローバル本社がグローバル戦略を徹底的に進める方針に切り替え、日本にもグローバル化の波が押し寄せてきました。
結果、グローバル人材の確保・育成を組織階層の上層部から進め進めました。経理・会計面は早い段階からグローバル対応が進んでいましたが、配置転換という意味では日本はまだまだ、グローバルネットワークの中に入りこめていません。
グローバルスタンダードに合わせつつ日本ローカル市場・顧客のニーズを満たしていく対応は何かを突き止めて推進するのが主眼となりましたので、マネジメントやその他の各種仕組み・プロセスも刷新することになりました。
ある米国企業は上記の欧州企業同様、日本は主要市場と位置付けていますが、経理財務・会計やIT関連、社内広報など、勤務管理等の労務管理以外は中央集権的なところがあります。
この企業はまだ歴史が比較的浅いですが、実際、どの程度権限移譲し、グローバルとローカルのバランスを取るのかを模索しているようです。その中で、日本市場の“独自性”、言語や法律の問題からか、特に人事面で別扱いのところがあります。配置転換面では日本国内で完結している感がありますし、人事システムなどが一部グローバルの物と別扱いであったりします。
誰の目にも明確なのは、インターネットやイントラネットがかなり中央集権的であることです。それは良い面もありますが、ローカルの担当にとっては非常にやりにくいそうです。実は、最初は非常に権限移譲されていたそうで、それがゆえ、全く統制がとれておらず、全世界的な統一ブランディングができていなかったということから、中央集権に意識的に振ったそうです。
今まではマーケティングや広報の資材などはほとんどグローバル本社からのものをそのまま使用するか、現地語に焼き直す程度だったそうです。しかしビジネス環境や市場が米国とは全く異なります。新製品・サービスの導入状況も異なります。ローカル独自の新製品・サービスもあります。欧米と慣習や文化などが異なるアジア大洋州が今後の成長エンジンで、日本、中国以外の国々の拠点も整備・発展させていくにあたって、グローバルとローカルのバランスは重要テーマになるでしょう。
以上のように、会社にとって多種多様であり、唯一の正解はありません。
ただ言えることは、グローバル化は避けられないこと、その中で自分の立場をわきまえて担当市場のニーズに応えるように業務を遂行していかなければならないことです。
そのためには、広い視野を持つこと、自分の担当の市場の状況やニーズをきちんと説明￥主張すること、そし他の市場担当者の成功事例は参考にし、協働できることは協働するといったことなのでしょう。