イノベーションへの解（その２）

おはようございます。
「イノベーションへの解」その２です。

第二章　最強の競合企業を打ち負かす方法
のテーマは「どうすれば最強の競合企業を打ち負かすことができるか」

「どのような戦略を取れば競合企業に滅ぼされ、また逆にどのような

行動方針に従えば優位に立てるか」についてです。要は「どの成長

戦略が成功し、どれが失敗するかを事前に予測できたら、良くはない

だろうか」という話です。

これらを考える切り口としてクリステンセン教授は「持続的イノベー

ション」と「破壊的イノベーション」との対比を使い、新規参入者は

「破壊的イノベーション」で勝負せよと説きます。既存市場により良

い製品を導入する持続的イノベーションの土俵では、大手企業の

勝利が見えていると。逆に、大手企業は、持続的イノベーション

の土俵で勝つ組織になっているので、破壊的イノベーションの

土俵では新規参入者に負けると、教授は結論付けます。

ほんまかいな？と思いつつも、非常に興味深い結論です。
では「破壊的イノベーション」とは何か？

教授は２つのタイプ「新市場型破壊」と「ローエンド型破壊」がある

と分析しています。

新市場型破壊は、ソニーのWALKMANのように、斬新な新製品（サ

ービス）を投入することで、新しい市場を生み出すタイプです。
ローエンド型破壊は、低価格品（メニュー）を投入して、ローエンド

の需要を既存企業から、かっさらうタイプです。
また、この２つ混成型（ハイブリッド型）の破壊もあって、サウス

ウェスト航空は、当初、飛行機に乗らないで車やバスで移動して

いた人をターゲットにしていたが、大手企業のローエンド顧客も

取り込んで成功していると。

しかし、教授は第二章の最後で「革新的なアイデアのすべてを、

破壊的戦略として形成できるわけではない」「破壊的戦略を実行

すれば必ず成功するわけではない」と、超現実的なコメント。

それはそうですけど。

続きは次章です。

イノベーションへの解（その１）

おはようございます。

今日から「イノベーションへの解」を改めて読んでいきましょう。

第一章　成長という至上命令

「本書を推薦する言葉」やクリステンセン教授とレイナー氏の「謝辞」

を経て、ようやく第一章が始まります。第一章の冒頭には、

本書のテーマは「ビジネスにおける新たな成長を生み出す方法であ

る」。そして、成長がなぜ重要かと言えば、「成長する企業だけが

株主価値を創造していくことができるからだ」と。

つまり、いわゆる成長主義に共感を持てない人には参考にならない

本です。成長が必要とされないものも世の中にはたくさんあるので、

成長至上主義は行き過ぎだと思いますが、「儲けないと社会貢献も

何もできないのが企業」というのが会社を経営してきた私の実感な

ので、この本は必要だと思います。

読み進めましょう。

ＡＴ＆Ｔの（上手くいかなかった）事例紹介のあと、「このブラッ

ク・ボックスをこじ開け、新成長事業の成功や失敗につながるプロ

セスについて考察することにある」、「歴史的に見れば、確かに結果

はランダムに思われるかもしれない。だがそれは、新成長事業を生み

だすためのプロセスが、まだよく解明されていないためだというのが、

われわれの考え方だ」と、再度、本書のテーマが表明されます。

終盤は、

利益ある成長事業の構築というテーマは、非常に膨大なテーマなの

で、その中でも特に重要な「マネージャーが下さなくてはならない

九つの意思決定」（イノベーションのブラック・ボックスのなかで、

成功を後押しする主要な措置となるべき決定）に的を絞って、次の

第二章から両氏の研究成果が解説されます。

ちなみに、各章の題名は以下の通りです。

第二章　最強の競合企業を打ち負かす方法
第三章　顧客が求める製品とは
第四章　自社製品にとって最高の顧客とは
第五章　事業範囲を適切に定める
第六章　コモディティ化をいかにして回避するか
第七章　破壊的成長能力を持つ組織とは
第八章　戦略策定プロセスのマネジメント
第九章　良い金もあれば、悪い金もある
第十章　新成長の創出における上級役員の役割
終　章　バトンタッチ

新成長事業の立ち上げに関わるすべての問題を網羅することなど誰

にもできない。だが、なかでも最も重要な問題を取り上げることに

よって、新成長事業のリスクを完全になくすることはできないまでも、

その方向に向けて大きく前進することができればと願っている。
と、いう締めで第一章は終了。

本書のテーマが理解できたら、第一章はＯＫです。
（続く）

先輩のご指導

前回、政局絡みの話を書いてから妙に政治のことに気をとられ、

ブログの更新が疎かになっていました。（いかん、いかん）

最近政局が少し落ち着いてきたお蔭で、こちらに戻ってきまし

た（良かった！）

先週、個人的に長年ご指導いただいている先輩に飲みに誘って

いただきました。外資系含め大手企業でご活躍されてきた先輩

の話は、非常に参考になるものばかり。その中でも、大手精密

機器メーカーで新規事業開発を担当されていた時の話は、特に

興味深かった。

大きな理由は、クリステンセン教授の「イノベーションへの解」

という本に書いてあった話が、そのまま現実に飛び出してきた

ような印象を受けたからだと思う。

という訳で、明日からこの「イノベーションへの解」という本を、

NHK教育テレビ「100分 de 名著」http://www.nhk.or.jp/meicho/

のように4回に分けて、ご紹介したいと思います。

先見性は無かった？

おはようございます。

ここは経済（企業）活動に関わるコンサルのブログなので、政治の話

はテーマとして適当でない感じもしますが、昨日の菅首相の言動に

ついては書かないと「もったいない」ので、一言だけ言わせて下さい。

昨夜の首相による「年明けまで続投意欲の表明」は、ここまでの一連

の流れと、今、日本が置かれている状況や抱えている問題などを考え

たら、絶対に言ってはいけないことの１つだ。

新聞各紙、ＴＶのコメンテーターなど色々なところから首相を非難する

声が上がっており、首相の狙いなどについても、誰かがどこかで説明

しているので、ここではこれ以上申し上げません。鳩山前首相が最低

レベルかと思っていたが、菅首相は最低のレベルを更新しそうだ。

ひどい。

ただ、民主党政権の特徴として「先が読めない」という面があり、今夜

には政治情勢がころっと変わっている可能性もあるので、とりあえず、

この辺で筆を置きます。

ちなみに、政権運営が行き詰るのと同じように、会社経営も行き詰るこ

とがあります。企業の場合、資金繰りに窮するなど行き詰ってしまった

ら民事再生等含め倒産となり、損失や影響をできるだけ大きくしない

ため、当たり前の話ですが、行き詰る前に立て直すことが重要です。

その際「立て直しにあたって社長はどうすべきか」というテーマについ

ては、私の体験を含め改めてお話ししたいと思います。

先見性

おはようございます。

昨日は、クライアントの共同オーナーとお話する機会がありました。

このかたは、ご子息が独立する際に資金的な援助をされたものの

経営には余り関与せず、たまに事務所に寄られます。代表といえど

も実の父親には弱いので、時々、事務所に顔を出してもらうことは

良いことだと思います。ワンマンが行き過ぎて、ダメになってしまった

会社も過去見てきましたし。

県庁の幹部まで勤め上げられた方だけあって、大きな組織や役所の

ことに詳しく、10年でサラリーマンをやめてしまった私には、参考にな

る話ばかり。昨日も色々なお話を伺うことができましたが、その中で

政治家のことが話題にあがりました。

「役人の立場からだけども」という断りがつきましたが、「政治家に必要

なものは先見性だ」という話は、特に印象に残りました。「役人やその

組織は、指示されたことを遂行していく能力は高く、政治家はそれを

上手に活用してほしい。それには政治家の先見性が必要なんだ」と。

私は「今の政治家には、準備や練習が足りない」という考えています

が、変化が早くて大きい今の時代、準備や練習より「先見性」が大事

だと思い直しました。

さて今日の国会では、内閣不信任案可決の可能性が高まっています

が、そこでどんな「先見性」が示されるのか、注目したいと思います。