①で、４つの体系をご提示し、疑問符で終わってからしばらく経ってしまいました。
今回はまず、前回の問いについて、解を出すところからスタートしたいと思います。
問 以下の４つの違いについて述べよ
１．教育体系
２．研修体系
３．教育研修体系
４．育成体系
１．教育体系とは
教育体系とは、「教育の体系」のこと、つまりは「職場におけるOJT」「暗黙知の蓄積」「業務フロー作成などの標準化」といった、現場指導や組織的学習を効果・効率的に実施する仕組みのことです。
例えば、ＩＴ企業では新入社員も常駐したりするので、一対一のOJTリーダーでは中々面倒を見切れない。そこで、職場長／OJTリーダー／サブリーダー／メンターなど複数の人間が役割分担をし、新入社員に対して、OJTを実施している場合があります。
この場合はまず、誰が，何を，いつ，どこで，どれくらい，どうやって，OJTを行うのか？役割分担、育成期間やそれまでに経験させる内容など、細かく部分まで「ガイドライン」を設計します。そのうえで、各職場への説明または研修を実施し、ガイドラインを現場に適用できるようにします。
このように、集合研修ではなく、各職場や組織内で日常的に行われる「教育」をデザインすることを「教育体系をつくる」と言います。
２．研修体系とは
研修体系は文字通り、「研修の体系」のこと、つまり「企業内集合研修」を実施するための全ての仕組みのことを指します。「参加者に対する事前の意識付けの方法」「実施期間やコスト（機会費用も算出する）の計算」「実施内容の設計」「研修効果測定の方法」などなど・・・
日本には、リ・カレントのような研修会社が数多とあります。（独立個人講師を含めれば万単位でしょう）
企業によっては、複数の研修会社を呼んでコンペをしたり、毎年のように研修会社や講師を変えたりしている会社があります。もしくはやったり、やらなかったり、やたらと研修内容を見直したりする会社もあります
ハッキリ申し上げて、僕はそのような人材開発担当者は「失格」だと思うのです。Off-JTに対してなんら「想い」を持っていません。
●「自分が考えたわけじゃないけど、研修体系で決まっているからやっている。」
●「細かい内容まで考えるのが面倒、外部に任せておけばよい」
●「どこもあまり変わらないのだから、少しでも安いところが良い」
●「そもそも集合研修って効果あるの？」
などと考えている担当者、あるいは経営者はかなり多くいます。
恐れずに申し上げますしあなたが人材開発担当者として、もし、上記の4つの中で、一つでも思っているのならば、すぐに集合研修を止めるべきでしょう。おっしゃる通り、（あなたが担当したのでは）効果がありません。というか受講者に対して失礼です。
集合研修とは一体何なのか？は、企業内教育研修論の本論で論じさせていただきますが、集合研修の効果は以下の式によって表現できます。
研修効果（受講者本人，クラス全体）＝（『仕掛け側（人開担当，研修会社）の仕掛け方』×『参加者の意識・意欲』＋『研修講師』×『研修コンテンツ』×『会場の空気・雰囲気』）×『研修テーマと実際の課題の適合度』
研修体系内にある「何を研修するか」については、上記の方程式を「研修への期待効果」と「コスト＆リスク」を天秤にかけながら一つずつデザインしていくことが求められます。かなりの手間です。
それゆえ、わが社のような外部研修会社が存在し、一緒になって上記の方程式をデザインしているわけです。
３．教育研修体系
さて、ここまでくればお気づきのように、本気で社員の育成を考えると、教育体系だけでも研修体系だけでも片手落ちです。OJTとOff-JTを有機的に結合させ相互補完作用を生み出す仕組みが必要となります。
解りやすく言えば、現場のOJTで褒められたり叱られたりして気付いたことをOff-JTで腹落ちさせ、Off-JTで学んだことをOJTで強化・浸透・定着させる、学習スパイラルを促進する仕組みを、教育研修体系と呼びます。
この体系は、単純に教育体系と研修体系をくっつけたものではありません。相互補完作用を生み出すための仕掛けが必要となります。
例えば、OJTとOff-JTの役割分担の明確化、OJTリーダーのOff-JTに対する理解、育成計画書と研修体系との連動などなど・・・かなり多くの仕掛けを考える必要があります。
先ほど、研修会社をコロコロ変えるのは良くない、という旨をお伝えしたのは、特に階層別研修で頻繁に内容を変えると、この教育研修体系のもつ「OJTとOff-JTの相互補完作用」が消えてしまうからです。OJTリーダーが、メンバーがどんな研修を受けているのかを知らないで、Off－JTの内容を定着させることなど出来ません。
外部研修会社を変える際は、教育研修体系自体を見直すくらいの、相当な覚悟を持つ必要があります。
４．育成体系
育成体系とは文字通り、「育てて成らせる体系」です。つまり採用からはじまって退職に至るまでの、その会社における社員の人生全般を育成面からサポートする体系を指します。
ちょっと考えただけでも、大掛かりな仕掛けが必要なことはお解りだと思います。採用、異動・配属、昇進・昇格、昇降給、出向・転籍などなど、人事面全般を設計する必要があります。また、配属先の上司や部下、新しい仕事の特性や期待役割なども考慮しなければなりません。そのために必要になるのが・・・
【人材要件定義】 というものです。
要件定義という言葉がお嫌いな人もいるので、簡単にいえば「求められる人物像を明確にしたもの」ということになるでしょうか。
もちろん、人間をすべて定量化することは不可能なのですが、求められる知識・スキル・能力・行動や望ましい人格・周囲からの認知など、ある程度までは定義することができます。
この要件定義があってはじめて、戦略的な人材育成が可能となるのです。つまり、５W３Hをすべて埋めるkとが出来るのです。
前職で、育成体系構築をご検討されているお客さまがいました。念押しして確認をし、育成体系であるとのことでしたので、主体はお客さまになって頂き、コンサルタントは週一回で訪問するアドバイザリー契約としてコンサルテーションを実施しました。お客様はかなり大変でしたが、その会社としてはじめて、「根拠のある研修」ができた、と喜んで下さいました。
このように、人材開発分野では体系だけでも４種あり、それらはみな、各社各様になるべきものです。同業界のA社の体系を参考に・・・という発想が、いかに無意味であるかがご理解いただけたと思います。
さて、次回からはまた、企業内教育研修論の本論に戻りたいと思います。