これまで取り上げた内容をもう一段深堀をします。
タイトルの通り、「解決にならない結論は、結論ではない」ということを改めて感じ取ってほしいのです。
このために企業は、年間どのくらい時間を使っているのでしょうか？
会議を含め、あなたの会社はどうでしょうか。
前回の続きのテーマから
「売上が伸びないのは、商品ではなくて売り方の問題である」
「売り方が悪いのは、営業マンに対するトレーニングに問題があるからだ」
「売り方は営業マンの個人任せになっている」
↓
[どうすれば問題解決が出来るか]
↓
<営業マンの教育に力を入れるべきである>
すぐにこの形の答えになってしまうのは何故だ！！
[解決策]
競合勝率の高い「売れる」営業マンを指名して、
他の営業マンのトレーニングをしてもらう。
トレーニングの指導の ① メンバー選定
② トレーニング方法
③ 社内システムづくり
ここで[チェック]をしておくこと、、
成績別に、営業マンがお客とどのような話をしているか？
お客がどんな反応をしているか？
→ 現場を歩かず数字だけを見ていると
「営業マンが足りないから増員すべきだ」
「競争相手と比較すれば営業マンは○○人」
という話だけで終わってしまう。
価格の事を考えてみましょう
言葉は聞きなれないかもしれないが、、簡単なことです。
実験計画法で価格弾性値を知る！
価格競合した時には、会社内のルールで決済が行われると思うが
① 値引き申請が出ているケースを全部チェックすること。
② 値引きをした時の、競合勝率と
値引きをしなかった時の競合勝率に差があるか？
・ 5％値引きした時の勝率が何割
・ 10％値引きした時の勝率が何割
値引き率と勝率の関数カーブを作っておくこと。
あらかじめこれらを基に価格に対する成約の反応を知っておくこと
商品力やブランド力によってこの関数カーブは変わってくるので
いろんなこと利用出来るからである。
[価格弾性値]
価格の変動に応じ販売数量がどれだけ変化するかの指標である。
→ 値引きして本当に勝てるか？
→ 利益が確保できるか？
それによって限界利益の総和はどう増えるか、減るのか！
競合メーカ、製品、ユーザーにより弾性値はもちろん違ってくる。
このことを考えながら、勝つマーケティング戦略、戦術を考える。