１、「地球上でもっとも顧客第一主義の会社」というミッションとそれと表裏一体であるカスタマーエクスペリエンスへのこだわり
２、「低価格×豊富な品揃え×迅速な配達」へのこだわり
３、「大胆なビジョン×高速のPDCA」へのこだわり
カスタマーエクスペリエンスからエコシステムを構築していく
確かに、中年のおっさんの私が「アレクサ」と誰もいない自宅でアレクサを呼んでいる。
「アレクサ」なしでは快適な自宅ではない自宅がある。
よくよく考えると「アレクサ、明日の朝7時に起こして！」って言っているおっさんは気持ち悪いかもしれない(笑)
しかし、アマゾン経済圏の住人になってしまった。
「エクスペリエンス」＝「体験」
「体験」を通じて無意識のうちにファンになり、気づいたらなくてはならない存在になっている。
これからのキーワードは、ファン・コミュニティ・エコシステム・ステークホルダー資本主義
アマゾン銀行が誕生する日 日経BP社を読んで
この本、絶対にお勧めです！
2020年1月21日開幕した世界経済フォーラムの年次総会（ダボス会議）は「資本主義の再定義」が主題。
株主への利益を最優先する従来のやり方は格差の拡大や環境問題という副作用を生んだ。
そんな問題意識から経営者に従業員や社会環境にも配慮したステークホルダー資本主義を求める声が高まる。
中国主導の国家資本主義に抗する新たな軸への模索が始まった。
「我々の知ってる資本主義は死んだ」21日のダボス会議での討論会で
米セールスフォース・ドットコムのマーク・ベニオフ CEOが声を上げた。
企業は株主への利益の最大化ばかりに目を追われ不平等と地球環境の緊急事態を招いたと語った。
伝統的な大企業の資本主義を問いただす IBM のジニー・ロメッティー CEO はダボスで「全てのステークホルダーに配慮することが事業継続の条件になる」と話した。
急速なデジタル化が進む中で従業員のスキル向上に経営資源を割くべきだと主張した。
従業員は地域社会の利益をこれまで以上に尊重する方針を Apple のティム・クック氏や JP モルガンチェースのジェイミー・ダイモン氏など有力経営者が署名し米企業の本気度を伺わせた今回の会議。
今回の会議は「株主至上主義」の見直しをグローバルな場で再認識する機会になったと言える。
1970年経済学者のミルトン・フリードマン氏は「企業の唯一の目的は株主価値を最大化することだ」とエッセイで訴えたがその潮目は変わりつつある。
今年のダボス会議は社会全体の利益貢献を打ち出した1973年の宣言に基づき社会の分断や環境問題に向き合うステークホルダー資本主義を指針に掲げた
資本主義の再定義は単なる抽象論を超えて進む可能性がある
日本はこうした潮流に乗れているのか！
ステークホルダー資本主義は本来、買い手・売り手・世間の満足を目指す「三方よし」と通じ日本的経営となじみやすい。
だがダボスで議論に積極的に参加する経営者は少なく日本の影は薄い。
「論語と算盤」による経営が問われますね。
地図拡大してきたキャッシュレス決済で異変が起きている。
スマートフォン決済の草分けだったorigamiは巨額の赤字に直面しメルカリ傘下のメルペイに買収されることが決まった。
利用者の囲い込みを狙うキャンペーン合戦は今や体力勝負の競争再編の号砲が鳴ったキャッシュレス業界を展望する。
origamiの18年12月期の売上高は2億2000万円。
営業赤字は25億円で1月中に資金調達できなければ預かり資産に手をつける必要があった。
origamiは16年にスマホ決済に参入した業界の草分け。
潮目が変わり始めたのは大手 IT 企業や通信会社がスマホ決済に力を入れ始めた18年頃から。
QR 決済だけで約20のサービスが乱立し競争環境が一変した。
統合後のライバルの背中は遠い。
2300万人が登録する paypay を手掛ける Z ホールディングスは10月までに LINE と経営統合する計画 。
LINE Pay は3690万人の登録を抱える。
業界内ではメルカリオリガミを弱者連合とする見方もある。
通信大手の幹部は効率も悪いorigamiを事で抱えたことでメルカリ自体の買収対象としての魅力は落ちたと語る。
キャッシュレス市場の拡大が続く中で業者の淘汰が本格化してきた
YahooとLINEの経営統合はプラットフォーム戦略を考える上で重要。
このケースを3つの論点でまとめている
1、統合に至った背景と相互補完関係
2、GAFAやBATH に次ぐ第3極形勢の可能性
3、統合がもたらす顧客提供価値
「競合とも言える企業同士の統合」である。
背景には強烈な危機感とそれを克服しうる補完要素があったはずだ。
それは何か！果たして統合によって想定通りの成果が得られるのかこれが第一の論点である。
次の論点は第三極のプラットフォーマーとなれるから Microsoft やGAFAに代表される米国系のグローバル企業群が第一極。
強大な国内市場をテコに成長著しい BATHと呼ばれる中国企業群が第二極。
しかしこうした大きなくくりで議論することに落とし穴はないか。
最後の論点はつまるところこの統合がユーザーにもたらす新たな価値とは何かということだ。
Yahoo は間違いなくインターネット上のサービスを切り開いてきたリーダー企業である。
その成功要因は「パソコンという場」の中にあるという「1丁目1番地」を確保したことであろう。
検索ニュースメールにショッピング。すべてヤフーのトップページで済んでしまう。
他社の参入を阻止しユーザーを増やし広告収入を増やすという好循環を実現してきた。
それぞれのサービスの充実もあるがまずは鮮烈で「良い立地」を確保できた。
ところがこの10年でプラットフォームに地殻変動が起きた。
端末の主役がパソコンからスマートフォンに移行しつつある。
ゲームなどもそうだったようにパソコンで成功した企業は携帯電話への移行に乗り遅れる。
携帯電話で成功した企業もスマホへの移行に適用できない。
特にスマホはトップページという概念がなくサービスごとにアプリを開く仕様だった。
ニュースを見なければニュースのアプリを、ショッピングをしたければショッピングのアプリを開く。
このプラットフォームを構築したのは米アップルの iPhone だ。
そして国内スマホの世界で一丁目一番町を確保のは LINE のメッセージアプリであった。
19年に急拡大したスマホ決済というプラットフォームでは激突するのだろうそう思っていたら突然の発表だ。
競合という関係では一転してそれも提携を越えて一気に経営統合を発表したのだから驚かないわけにはいかない。
まずヤフーにとって LINE の魅力は何か。
上述したように一丁目一番地である Message アプリとそのユーザーだろ。
もう一つは日系のインターネットサービス事業者として台湾やタイなど海外展開で成功している点だ。
LINE側の事情はどうか。
メッセージアプリというプラットフォームに急激に様々なサービスを加えている。
しかしサービスといってもあくまでも他社との提携であって自前で新たなプラットフォームを構築しているわけではない。
その中でスマホ決済サービスは自社で用いるプラットフォームである。
まさにその局面で弱点が出た。「資金力と営業力」だ。
20社以上が参入したスマホ決済市場ではキャッシュレス還元競争が有効なうちに一気にシェアを取らんとして手数料を無料にするなど体力勝負の様相を示してきている。
資金力営業力ではヤフーに軍配が上がる。
気づけば街のあちこちに 「paypay 使えます」という表示が溢れ QR コードはレジ横などいたるところで目に付く 。
LINE Pay が使える店は少ない。
PayPayが急激に加盟店を獲得できたのはソフトバンクグループの営業力にある。
わずか半年で1,000人もの営業員をこっそりと集めたのが Yahoo の強みは、実は地道な営業力にある。
第2の論点はプラットフォーマーの覇権争いだ。
この議論をする上で大切なのがプラットホーム構造の理解である。
プラットフォームが3次元のレイアウトをしている。
例えばインテルはパソコンの CPU という部品レイヤーをされているスマホの CPU では 英ARMがダントツのリーダーだ。
Yahoo はとLINE がターゲットとしている決済プラットフォームは、
アプリケーションのレイヤだ。一言でプラットフォームと言っても部品レイヤーとアプリケーションレイヤーは全く違う。
Apple が主戦場としているのは端末レイヤー。
そこを足がかりに Apple Store というアプリケーションレイヤーに進出している Amazon . com はサービスレーヤーが中心だが
その後スピーカーの Amazon Echo で端末レイヤーに進出している。
プラットホームの議論ではレイヤー間競争とレイヤー内競争の両方を立体的に理解する必要がある。
アプリケーションレイヤーでの優位も別のレイヤーの主役が交代すると一気に崩れてしまう。冒頭に述べたヤフーの事例はまさにその典型である。
GAFAはそこを理解して様々なレイヤーで覇権の布石を打っている。単純な第1極、第2極というくくりでは押さえるべきポイントを見失うことになる。
最後に Yahoo と LINE の統合はユーザーに新たに提供する価値の問題がある。
営業力や資金力は企業側の都合であって消費者にとってはどんなメリットが生じるかがすべてだ。
ほとんどのユーザーにとってこの統合発表が？と感じられたのはそこが不明確だからであろう。
GAFAの特徴が必要なレイヤーをこっそりと吸収し潜行しサプライズ的に価値を提供するという秘密主義にある。
2社は果たして密かに異なるレイヤーのサービスを準備しているのか。
今回の統合でサプライズをユーザーにもたらしてくれるのか期待半分不安半分である。
【松屋フーズ43%増益】
2019年4月から12月純利益43％増
～客数・単価が堅調～
松屋フーズホールディングスが2020年2月3日発表した2019年4月～12月期の連結決算は純利益が前年同月比43%増の26億円だった。
牛丼店松屋は期間限定商品「ごろごろ煮込みチキンカレー」などが好評で既存店売上高は前年同期を上回り人件費の上昇を補った。
「10月の消費税増税はほぼ影響なかった」という。
売上高は9%増の795億円。
松屋の既存店は、前年同月比で「客数３％・客単価が2％」の伸びた
営業利益は60%増の48億円
販売で増で工場などの固定費の負担が下がった。
人件費の上昇も補って売上高営業利益率は2ポイント改善した
20年3月期通期の業績予測は据え置いた。
売上高は前月比6%増の1400円純利益は41%増の31億円を見込む
【吉野家】
期間限定メニューや牛丼の新サイズなど高単価な商品が伸びる。
客数も維持し既存店売上高が前期を上回る。
「はなまるうどん」も新規出店で販売増。
人件費の増加を補い2期ぶりに最終黒字
減収増益へ
営業赤字だったステーキ店の運営会社の売却に伴う減収。
吉野家は積極的な商品施策を展開し、店舗改装も進めた。
ステーキ店売却で採算性が改善した事と関税の引き下げにより牛肉の仕入れ価格低下が追い風営業増益へ
これらのロジックを体系的に学ぶことができるのが
「財務戦略決断ゲーム®」
実際の自社の経営でやってみる前に、この研修で体感し、リアリティを持って実践していく事ができます。
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