「”ミドルの危機”を超えて－ミドルマネジメント活性化の処方箋－」と題した2時間の講義。ノンストップで語り続ける彼の気持ちのよいエネルギーに脱帽。
セミナーの主旨は、経営者から骨細だとか、小粒だといわれる1989年のバブル期に採用されたバブルミドルは、いかにして生まれたのか？また彼らがこれから活性化して、中堅としてがんばれる可能性はあるのか？を探るといったもの。結論から言ってしまうと、彼らが小粒でこじんまりしているといわれるのは、彼らの責任ではなく（全くないわけではないが）、バブル崩壊による採用縮小、中途半端なスペシャリスト養成計画、組織のフラット化による多重責務による疲弊、などにより、いわば彼らは塩漬け状態にさせられてきたというのが、野田さんの意見。
そのためには、組織のフラット化を廃止し、ミドルマネジメントの垂直的役割分担を行うのが先決。
・・・なんでもフラット化を推進して、日本企業に浸透させたのはト○タさんだということ。しかし、そのト○タはすでにフラットを見直し、バーティカルに変更、多重責務を改善しているという。これってとてもわかりやすい構造で、上、外に向けて攻める未来派の部長（監督）と、部下を使って現場を攻めるＧＭ（スタープレーヤー）をつなぐ、主将、ＧＫの3つの階層でバーティカルなマネジメント構造を作るのだ。この主将・ＧＫにあたるのは「室長」というポジションなのだが、この役割は開け閉めされる蛇口のようなもの・・・。うわーーー、大変そう
で、彼らの愛読書は「できる社員は受け流す」・・・！これ笑いのツボに入りました。わはは
それ以外に、プロジェクトリーダーを組織の花形にする。・・・これは専門職制度によって生まれた部下を持たない社員を活性化させる方法。なんでも野田さんはイタリアまで行って、このカッチョいいプロジェクトリーダーに多数会って来たとのこと。イタリアではどこの組織にも属さないフリーランスのプロジェクトマネジメント屋さんがいて、その名も「プロジェティスタ
」。2,3年でプロジェクトを完成させて去っていく姿は、まさに「シェーン、カムバックシェーン」らしい。
そうは言ってもミドルの強化も大切ということで、コーチングアワセルブス（己たちを己で鍛える）という手法を提唱していた。カナダのミンツバーグさんという方のメソッドなんだけど、それを野田さんたち（会社で）アレンジし、「リフレクション・ラウンドテーブル」と名づけて、実際にいくつかの企業でトライしている模様。これがとっても簡単なプログラムなんだけど、効果は絶大らしい。1週間に1回、75分のセットを30回行う。5,6人の社員でラウンドテーブルを囲み、なんだかんだと話をするだけなのだが・・・・。
１）はじめの15分はマネジメントハプンスタンス（職場で起きている問題などをシェアする） ２）ファシリテーターがお題を提示 ３）自分の体験を踏まえながら話をする ４）マネジメントでどう活かすかを宣言して終了。
始めは「お手並み拝見」とばかりに斜に構えていた人たちが、だんだん身を乗り出して話をするになり、圧倒的な変化が起きるという。その変化とは「心開くようになった」ということ
なるほどねーーー、それまでは隣同士にいても話をすることもなく、恐ろしく孤独だったわけだ・・・！気持ちのやり取りが少なかったんだろうね。わたしがいた会社は入社した頃から感情的な人ばかりだったし、おいおいそれを職場でいうかみたいな人も多かったので、ちょっとびっくりだけど。でも、人と人とのマナの交換が行われない職場というものは、無味乾燥で砂漠みたいな場所だろうなぁ
さらに野田さんの言葉で心に残ったことが、「感情は経営資源である」ということ。ビジネスの場は限りなく感情は抑制され、左脳が活躍する場であると皆さん思っておられるかもしれないけれど、心を動かしたものが勝利するという例は山ほど。というか、それしかなかったりするわけだし、正しく抑制された（ははは。左脳的）感情は大事だという話。また「組織の感情」というものがあると思う。リーダーはそれに気を配らないといけない、と。
これって、まさに人が作り出す場のマナ（エネルギー）の質や量の話だよね。場のマナの質や量によって、そこから生み出されるものも全然違ってくると思うな。それは誰もが感覚で理解できることだよねー。
マナ的組織論、面白いかもしれないな。