前回のこのブログでは、「経営改善は小手先では通用しなくなってしまった」ということを書きました。
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「小手先では通用しなくなった経営改善策」
時代の変化とともに、自社のビジネスモデルが通用しなくなってしまったり、より強力なライバルの出現で製品やものづくり技術の優位性が失われてしまったり・・・
そこまでの深刻な状況に至っていなくて、自社製品やものづくり技術が顧客企業に必要とされているにも関わらず、毎年の単価引き下げ交渉によって収益が絞られてしまっているケースも散見されます。
特に、中小製造業のなかでも金属加工業などです。
自動車業界や電気機器業界、ガス機器業界など、それぞれの大手完成品メーカーを頂点に、ピラミッドのような下請け分業構造ができているわけですが、その裾野を支える中小加工業が、納入先から要請されてきた価格引き下げ交渉の影響を大きく受けています。
多くは、半年に1回要請される「合理化」の名の下の、単価引き下げを受けてきました。
特に、特定の大口納入先への売上高が、自社の売上の6割以上を占める下請け製造業では、全ての単価引き下げ要請を断るわけにもいかず、その多くを泣く泣く受け入れてきたのが実情ではないでしょうか。
下げ幅は、多くで2.5％～3.5％。
下手をすると2～3年程で、10～20％ほど単価が引き下げられてしまう。
こうした大手発注先からの「都合の良い」、「勝手な」要請のメールを受け取った社長達が、「まった、コレだよ～！！ 毎回毎回まいっちゃうよな！！」
そんな悲痛な声を何度となく佐原も聞いてきました。
確かに、大手企業であれば、最新の生産設備を定期的に更新することで自動化や合理化が図れ、原価低減を進めることができるでしょう。
しかし、中小企業ではそうした財務体力が有る会社はかなり限られています。
仮に、財務体質がしっかりとしていて、設備更新を行える資金力があったとしても、「利益を残すには、設備を使えるところまで使っていく。減価償却をし切ったところから、設備が利益とお金を生んでくれる。」という社長の考えで節約経営に徹している会社だってあります。
大手企業のように簡単に合理化を進められていないのが実情です。
こうした取引関係が、5年、10年と進んでいくと、いつの間にか、設備更新の余力さえジワジワと削がれていってしまいます。
取引先の調達担当に「少し単価を引き上げてくれませんか？」と恐る恐る伝えても、全く話になりません。
ただの「調達担当」だからです。
上司からの指示である「調達コストを安く抑えるように。」という方針を、「機械的に」守っているだけです。
そこには、発注先と下請け企業との「共存共栄」とか、「相互互恵関係」とか、「一緒に技術を高めて完成品の競争力を高めよう」といった思いや考えは微塵も感じられません。
自社の収益最優先の、冷たい企業論理だけが見えてしまいます。
下手をすると、下請け企業の経営体力を徐々に削ぎ落して、いよいよ社長が音を上げたところで会社ごと買い取ってしまおう、という意図すら感じるときもあります。
御人好し過ぎる中小企業社長は、生き残っていけません。
強かになる必要があります。
もし、まだ自社の製品が納入先に必要不可欠とされているのならば、そして、生産現場の改善も合理化も自社で可能な範囲までできているのであれば、それでいて利益がなかなか上げられずに苦しんでいるのであれば、「主要取引先からの発注単価が低すぎる」可能性が高いです。
もう、ここらで思い切って単価引き上げ交渉をしていきませんか。
そのコツは、次回以降にこのブログで。
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