営業マンは売上額が多ければ会社で評価される。
製造業の技術者であれば、特許の取得数とか、目標売上を超えた商品開発数だったり、製造部門の人なら製造不良品やクレーム数だったりと数字で評価しやすい部門は、そういった指標が評価の対象になりやすい。
経理や総務、人事など間接部門は、指標としての評価基準が設けにくいので、「難しい」、と言われる経営者も多い。
製造業の技術者であれば、特許の取得数とか、目標売上を超えた商品開発数だったり、製造部門の人なら製造不良品やクレーム数だったりと数字で評価しやすい部門は、そういった指標が評価の対象になりやすい。
経理や総務、人事など間接部門は、指標としての評価基準が設けにくいので、「難しい」、と言われる経営者も多い。
筆者が経済産業省の外郭団体勤務時代は、「省令改正や通達改正作業」に関わると評価された。
予定期日までの作業の進め方、役所との段取り、それらの業務に対する役人、学者などからの評判で評価が決まってくる。
役所から、「この業務は○○さん」とお声が掛かるようであれば、さらに評価は上がる。
外郭団体は、主務官庁の役所には弱い。
関連業界からの要望などに応えることも、役所と業界を繋ぐ外郭団体の立場としては重要だと思うが、関連業界からの評判はあまり組織での評価に反映されない。
コンサルタント稼業をしていると、それまで目立った活躍の無かった社員の方が組織でブレイクしていく経過を比較的身近な位置で目の当りにすることがある。
組織が「組織改善・改革」を目指すことも1つのプロジェクトである。
事務局やプロジェクトメンバーに指名される人は品質保証部門などに所属の方が中心的メンバーになるのが定石だが、組織のその時の事情で、担当業務が比較的詰まっていない方がたまたま担当すると言うケースもある。
また、「業務改善」を軽視して「人さえプロジェクトに出しておけば後はコンサルタントがなんとかしてくれるだろう」と暇な部門の方にやらせる、と言うようなケースもある。
組織改革・改善は全社的な活動なので、全体を見渡せる人、ロジックのある人、組織を引っ張っていく力のある人などがプロジェクトメンバーとして適任である。
またまた話は横道にそれるが、
組織が以前をする時の事務局の運営は「大雑把な人」ばかりだと良くないし、「細かい人」ばかりでもよくない。
組織改革・改善は全社的な活動なので、全体を見渡せる人、ロジックのある人、組織を引っ張っていく力のある人などがプロジェクトメンバーとして適任である。
またまた話は横道にそれるが、
組織が以前をする時の事務局の運営は「大雑把な人」ばかりだと良くないし、「細かい人」ばかりでもよくない。
大雑把な人は予定通りの作業スケジュールで進めてくれるが、後半はシステム全体のつながりや細かい整合性を見ていかないと行けないのであるが、そういう部分が苦手だ。細かい人は、その逆で、1つわからないことが生じると、解決するまで次に進まないので作業が遅れる。両方のタイプが混じっているのがコンサルタントとしてはやりやすい。
両方の役割を果たす方がいない時は、コンサルタントがその役目を果たすしかないのではあるが、基本的には「黒子」に徹したい。
組織改革・改善プロジェクトによって、「それまで実力はあるが評価されていなかった」、または「目立った活動が出来る仕事のチャンスが与えられなかった方」が、この活動を通じて組織全体の繋がりが見渡せるようになって、システムの改善活動などの主導的立場になり、組織の従業員から頼られるようになったケースを見るのは楽しみである。
組織としても、埋もれていた人材をブレイクさせることが出来るわけで、本人だけでなく、組織としても財産になると思う。
そういった活動の一助になれたときはコンサルタントとしても感慨深いものがあるのである。
両方の役割を果たす方がいない時は、コンサルタントがその役目を果たすしかないのではあるが、基本的には「黒子」に徹したい。
組織改革・改善プロジェクトによって、「それまで実力はあるが評価されていなかった」、または「目立った活動が出来る仕事のチャンスが与えられなかった方」が、この活動を通じて組織全体の繋がりが見渡せるようになって、システムの改善活動などの主導的立場になり、組織の従業員から頼られるようになったケースを見るのは楽しみである。
組織としても、埋もれていた人材をブレイクさせることが出来るわけで、本人だけでなく、組織としても財産になると思う。
そういった活動の一助になれたときはコンサルタントとしても感慨深いものがあるのである。
