久々のLinQネタです。といっても、そのほかのブログは毎日2つ更新しておりますので、そこそこ頑張っております。順番に更新しておりますので、ご了承のほどよろしくお願いします。
ところで、どの研究者もそうだと思うのですが、とりわけ戦略論の研究者はやはり最終的に組織の方へ目がいきます。ハーバードでも戦略論より組織論の方が格が上なのもそのためで、やはり組織がどのようになっているかは重要な要素だと考えております。そしてなぜ今になって組織論を引っ張るかというと、これはLinQメンバー内で卒業や脱退する人が多いことがあげられます。それも今年になってから加速傾向にありまして、LinQ大丈夫か？と思うのは戦略というよりも組織に問題があるからかもしれないと思うからです。そしてこの組織の問題は人間関係からくることも多く、状況は深刻ですね。とりあえず5周年という区切りもLinQとしてはあるようですから、その区切りを重視した理論を一つご紹介しましょう。これはグレイナー、一説にはグライナーという名の学者が1972年に提唱した「成長の５段階」という理論です。
まずこの先生の主張を日本の経営学の教科書（石井重蔵、奥村昭博、加護野忠雄、野中郁次郎 共著 『経営戦略論』 有斐閣 1998年 183頁）から引用いたしますと、
1：組織に頼らない創業者の強力なリーダーシップによる成長が限界に達する時点で生じるリーダーシップの危機。
2：集権的な組織が末端での自立性を失わせることからくる自立性の危機。
3：分権的な組織が、組織全体の統合性を低下させるコントロールの危機。
4：分権的な組織を調整しようとして生み出される管理組織の形式化の危機。
という危機を乗り越えながら、スタートラインをプラスして合計５つの成長段階があるというものです。
これはあくまでも予想の範囲内ですけど、結成して正味５年のLinQで組織内部で危機に直面しているとするならばやはり第一段階の「リーダーシップ」の危機かと思われます。しかしながら、外部の私が時間をかけてメンバーや運営の個々人にヒアリングを行ったわけではないので、それは違う！！と思った場合はご自分たちで該当する箇所を探し出し、問題解決へと導いてください。
今回はこれまで。私の理論である「無意識の破壊と蘇生」に関するLinQ論に関してはグレイナーの解説が終わった後にやっていこうと思います。ご高覧、ありがとうございました。