ジークレスト新規事業開発室の赤星です。
SGEの若手リーダー育成候補制度の「NLP」一環として
「育成で大事にしていくことは何か。
またそれに気づいたきっかけは何か」
というテーマが与えられました。
そもそもなぜ育成の必要な新卒や若手を採用するのでしょうか？
スキルを求めるのであれば確かに中途で構いません。
しかし、若手は将来の組織の継続的な発展を見据えた場合に、１から弊社で学び育つ新卒は会社の経営において多大な戦力になっていきます。
育成とは、継続的に企業が発展し続けていくために必要な文化形成の一つとなります。
そのためには、この組織を発展させていく自覚を若手にも持ってもらう必要があります。
この育成の意味を踏まえた上で、語りたいと思います。
目次
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① 組織の戦力になる若手を育成するために
② 育成はみんなでやるもの
③ 新卒時代に受けた育成が次の世代に連鎖する
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① 組織の戦力になる若手を育成するために
<成長にとらわれる若手>
若手は成長という言葉に敏感です。
同期と比較して焦りを抱きやすいもので、
上司からの言葉は成長に対する評価と捉えてしまいます。
成長に取り憑かれてしまう分、社会人失格だぞ〜等軽く言った否定的な言葉に傷ついてしまう若手は多いです。
後輩からよく仕事の相談を受けるのですが、大半の悩みの根底にあるのは仕事ができないことに嘆いてるのではなく、その現状に対して上司がどう思っているのかわからない…どう動いていいのかわからないという上司との関係の話にいきつきます。
病むと成長スピードは一気に停滞します。
自分のことで手一杯となり、組織のことを考える余裕もなくなります。
病みがちな若手をマネジメントコストがかかると一括にする人もいますが、
そもそも若手が病んでしまうのは
トレーナーがトレーニーとの成長に対するコミュニケーションを怠った責任でもあります。
成長に取り憑かれがちな若手が成長をポジティブに捉えられるようにサポートしていくことが組織戦力となる根底として必要です。
<成長を定義し、作業者にさせない>
トレーナーをするときに常に「この仕事がトレーニーの成長にどう繋がるか」を念頭において話をします。
仕事一つ頼むにも、この仕事はあなたのこういう成長につながると思って依頼している。と理由を述べることで、その仕事は若手にとって作業ではなく、成長につながるチャンスに変換されます。
仕事を一つやり遂げたら、フィードバックをして成長を実感させてあげることで、自分の成長を応援してくれている人だと思ってもらえるはずです。
私自身、どう成長したのかフィードバックがもらえるからこそ、仕事のやりがいに繋がっています。
新卒時代のトレーナーである大辻さんから叱られている数でなら最多勝を取れる自信しかない赤星が飄々と仕事をしているのは、私の成長を応援してくれているという根底の信頼があるから、否定的な内容であっても肯定的に受け取れます。
② 育成はみんなでやるもの
育成はトレーニーだけを見ていればいいものではなく、どうやって周りの人達を育成に巻き込んでいくかも非常に重要です。
前置きで語った育成に対する共通認識を周りも持っている環境にしていく責任があります。
いくらトレーナーが一人で頑張ろうと、周囲が若手の育成に対して無関心であれば、若手の成長はトレーナーの独りよがりな応援にすり替わってしまいます。
ジークレストでは若手とできるだけ多くの社員が触れ合えるような施策を用意しています。
例えば、ランチクエストでは新卒から先輩社員に声をかけて仕事に対する思いや若手のうちにやるべきことをランチを食べながらヒアリングします。声をかけられた先輩も悪い気はしませんし、若手に対するアドバイスを必ずしなければならないので若手の成長を考えるきっかけになります。
こういった多くの社員を巻き込む施策やフォローを入れることで、一人一人が若手の成長に対して興味をもち、若手が成長しやすい環境になるのではないでしょうか。
③ 新卒時代に受けた育成が次の世代に連鎖する
後輩が新卒を卒業する日に「ジークレストに入ってよかった」と言ってくれて、その言葉が今でも胸に響いています。人も環境も愛してくれていなければ、組織をよくしていこうという意欲は沸きません。
後輩たちは新卒時代のトレーナーやその当時の環境を引き出しに次の世代の育成をします。
教える立場になったときにトレーナーがこういう時どう対応していたのかを参考に言動や行動をしていくからです。つまり、ないがしろな育成は負の連鎖を生み、悪い環境・文化を作り上げます。
ここまで読んでくださった方々にとって、この記事が育成に対する日々の行動を改めて振り返る機会になっていただけると嬉しいです。
育成は連鎖します。
普段のさりげない言動が悪い文化を生むきっかけになっていませんか？
