決断できない日本

本日ご紹介するのは「決断できない日本」ケビン・メア（著）です。

著者は、　「沖縄はごまかしとゆすりの名人」と発言したと報道され、国務省日本部長を更迭された人です。

最近は、メディアの歪曲された報道によって被害を蒙る人が出てきていますが、著者もその一人かもしれません。

「沖縄の人々はごまかしとゆすりの名人」「沖縄の人々は怠惰でゴーヤーも栽培できない」「日本人は合意の文化を金儲けのために使っている」と非難した共同通信の3月6日の報道は、絶対に事実ではありません。これは作り話です・・・と著者は述べています。

著者は、東日本大震災と津波、および福島第一原発事故に対処してきた米軍とアメリカ国務省の対日支援タスクホースと日本側との調整役として活躍しています。

その経験に基づいて、現代の日本政治や日本のリーダーシップが改善されることを願って書かれたものです。

また、同時に、日米同盟の重要性と、沖縄が果たしている重要な役割についても説明しています。

福島第一原発事故の東電の初動対応に疑問を呈し、東電と経済産業省原子力安全・保安院との微妙な関係についても触れています。また、事故当時に官邸や経産省に適時に事故情報が提供されていなかったのではないかと推察しています。

原発事故当時に日米同盟が崩壊寸前の状況に面していたことなどの状況が詳しく書かれています。たとえば、東京に在住する９万人の米国人の一斉退避が検討されていたことや、原発８０キロ圏内からの米国人退避が決められた経緯などが詳細に書かれています。

原発事故のような巨大過酷事故が起きた場合は、東電任せにするべきではない。なぜなら、東電は電気を供給するノウハウはあっても、このような事故処理能力は乏しいからだと述べています。

福島原発は国際問題としてとらえられていること、世界の原発関連企業は協力したくとも、その枠組みさえ作られていないため、まだ一部の企業しか協力できていない現状は、政府の指導力の欠如と指摘しています。

日本政府の長期戦略の欠落も指摘しています。福島原発の廃炉までには２０年～３０年掛かるとされています。その前に使用済み核燃料棒や放射能に汚染された瓦礫・汚泥を収納するキャスク（輸送・貯蔵容器）が大量に必要になるのだが、まだ日本政府は、その大量のキャスクをどう用意するかも決めていないという。

そういったキャスクは、実績のある米国企業のライセンス生産をするのも選択肢のひとつだが、保安院はライセンスの移転に３～４年かかると主張しているという。

日本政府は、破損した使用済み燃料や放射能汚染の瓦礫・汚泥を放置したままにするつもりなのでしょうかと問いかけている。

米国では、テロなどの最悪の事態を考えて、「原発の全電源喪失」を想定した訓練を行っているそうです。日本ではテロの可能性は低いとはいえ、想定外という言葉で逃げ、「原発の全電源喪失」を想定した訓練をしていなかった事実は、日本政府の怠慢と言えるかもしれません。

米国側の支援リストが無駄になったことも指摘しています。事故当時に、米国は無人ヘリを含めた支援リストを日本側に送ったが、日本側が、その性能や特徴に関する細かな質問や、放射能で汚染された場合の補償はどうなるかなどの暢気な問い合わせをして時間を浪費した事実も書かれています。

残念ながら、日本側の決断の鈍さは今回もまた目立っていましたと指摘しています。

こうした政治的な決断ができないのは、誰も責任を取りたくないという日本政府の考え方で、緊急事態でも決断できる人がいないと指摘しています。　本当に残念なことだと思いますが、まったくその通りだと思います。

著者がはめられた事件についても詳細が記述されています。

事実関係が著者の言う通りであれば、はめられたのだと思います。

著者をはめることによって利益をえる人間またはグループが存在したのだと思います。

日米安保体制の重要性についても分かり易く解説しています。

中国の領土的野心は尖閣諸島だけにとどまらず、中国は沖縄を本来は自国領として主張し、その回復を唱え始めていると筆者はみています。

そのような危機的な状況になるのを防ぐために日米安保条約は存在しているという理論は、日本の現状、たとえば竹島問題や尖閣諸島問題を考えてみると、当たっているのかもしれません。

日本は平和ボケしていると言われていますが、このような本を読んで、意識を変えていかなければいけない時期にきているのかもしれません。

本書の最後の部分より引用します。

「政治がしっかりと決断し、国民を勇気づけながら明確な目的に向かって進めば、必ず日本は新たな成功を収めると思うのです。問題は政治のレベルの低さなのです。責任を取らず、自己保身を図ることが目的化してしまっている今の政治から、一刻も早く脱却しなければなりません。

日本人は今の政治のあり方に甘んじてはいけないと思います。日本の国民はもっとよい指導力、より良い政治に恵まれるべきです。」

自分の小さな箱から脱出する方法

「自分の小さな箱から脱出する方法」

アービンジャー インスティチュート (著), 金森 重樹 (著), 冨永 星 (著)

この本は、自己啓発本ですが、小説仕立てになっているので、難解な取っつきにくいその類の本と比較すると、楽に読めます。

自己啓発本など読んだことがないような人でも気軽に読めるので、トライしてみてください。

さて内容ですが・・・

「君には問題がある。当社で成功したいなら、その問題を解決しなくてはならない」と主人公の上司バドは口を開きます。

その問題とは、主人公が「箱に入っていること」だとバドは言います。

箱にはいっている状態とは、自分が正しいと考え、周りがみえなくなっている「自己欺瞞」の状態だそうです。

その箱に入った人が多いと、それが細菌のように組織にはびこり、問題となっていきます。

そういう組織ほど、その問題がみえなくなっている。

人間は相手が自分をどう感じているかを察知して、それに反応するそうです。

箱の外に出るとは、相手の気持ちになって考えるということのようです。

相手の名前すら覚える気がないとしたら、それは、相手が自分にとって単なる物でしかなく、自分自身が箱の中にいるというしるしです。

正しいことでも、箱の中にいて行った場合は、非生産的な反応を引き起こすことになり、箱の外にいて行った場合と、まったく違う結果を引き起こす。

たとえ厳しい内容を伝える場合でも、箱の外に出た状態で伝えられると、相手の反応が違います。

箱に入った状態が長く続くと、それが自分の性格とみなすようになってしまいます。

箱の中にいると、他の人たちも箱に入れようとします。

たとえば、情報を隠せば、他の人も情報を隠してもいいと考えるようになります。

相手をコントロールしようとすれば、抵抗を受けるから、ますますがっちりコントロールしなくてはと考えるようになります。自分の足を引っ張ると言っては他の人たちを責めるから、相手は、もっと足を引っ張ってやろうじゃないかという気になってしまいます。

どこかで見た光景ではないでしょうか？

周りの人たちが箱に入っている人たちばかりだと、箱の外にいることは、難しいことかもしれません。

ただ、箱の外にいることが、最終的には、自分が幸せになれるということなのでしょう。

人間関係に悩んだときに読むことをお勧めします。

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プロフェッショナルの条件

本日ご紹介するのは「プロフェッショナルの条件」Ｐ・Ｆ・ドラッカー（著）です。

著者は、「もしドラ」で、最近脚光を浴びている、Ｐ・Ｆ・ドラッカーです。

内容を簡単に紹介します。

働く者、特に知識労働者のの平均寿命と労働寿命が伸びる一方において、雇用する会社組織の平均寿命が短くなってきている。

今後は、多くの人たち、特に知識労働者が、会社組織より長生きすることを念頭に置いて、新しいキャリア、新しいアイデンティティ、新しい環境の用意をしておかないといけなくなってきている。

現在は、ポスト資本主義社会へと移行して、ようやく、これまでの資本主義と国民国家の時代における社会、経済、政治の歴史を検証して修正できるところまで来ている。

組織は常に今あるものを破棄して、新しいものを創造していかねばならない。そのためには、改善、知識の開発、イノベーションの方法を学ぶ必要がある。

組織が機能するには、同類の他の組織と同じようにマネジメントされなければいけない。日米のマネジメントの違いにつてよく耳にするが、日本の大企業もアメリカの大企業と同じように機能している。

あらゆる組織が「人は宝」と言うが、それを行動で示している組織はほとんどない。本気でそう考えている組織はさらにない。

知識労働者と組織の関係は、ボランティアとＮＰＯと同じで、彼らは組織に依存していると同時に、独立した存在であり、高度の流動性をもつ。

現代の組織は、知識労働者による組織であり、それは同等の者、同僚、僚友による組織である。

現代の組織は上司と部下の組織ではない。それはチームである。

成果をあげる人間のタイプは存在しない。しかし、成果をあげる人たちの共通点は、なすべきことを成し遂げる能力をもっていることだけだ。成果をあげるためには、成果をあげるための並みの能力があれば十分だ。

肩書や地位がいかに高くとも、権限に焦点を合わせる者は、自らが単に誰かの部下であることを告白しているに過ぎない。これに対し、若い新人であろうと、組織への貢献に焦点を合わせ、結果に責任をもつ者は。もっとも厳格な意味においてトップマネジメントである。

「自らの強みが何か」を知ること、「それらの強みをいかにしてさらに強化するか」を知ること、そして「自分には何ができないか」を知ることこそが継続学習の要である。

これからは、誰もが自らをマネジメントしなければならない。自らをもっとも信頼できる場所に置き、成長していかなければならない。

時間は希少な資源であり、時間を管理できなければ、何も管理できない。

時間と労力と資源を集中するほど、実際にやれる仕事の数や種類は多くなる。困難な仕事をいくつも行う人たちは、一時に一つの仕事をする。その結果、他の人たちよりも少ない時間しか必要としない。

古いものを計画的に廃棄することこそ、新しいものを強力に進める唯一の方法である。

集中とは、「真に意味あることは何か」「もっとも重要なことは何か」という観点から。時間と仕事について、自ら意思決定をする勇気のことである。

リーダーたることの要件は次の３つである。

１．リーダーシップを仕事とみること。

２．リーダーシップを地位や特権ではなく責任とみること。

３．信頼が得られること。

気に留まった部分だけを抜き出しましたが、とても難しい本という印象です。

ただ、現代の組織に属して仕事をしている人は一読する価値はあると思います。

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