【社内】川畑、Amebaやめるってよ【異動】

このたび4/1にスタートする新プロジェクトに呼んでいただけることになり、広告代理店部門（大阪）に異動することになりました。ちなみにアドテクではないです。
事業本部をまたいだ異動っていうかそもそも数年ぶりのB2Bということで、技術とかマーケティングとかゼロからの事業立ち上げで勉強させていただいたことをもって全力で取り組みたいと思います。
（まだなーーーーんにも決まってないので手短に！）

春から通信制のMBAに行くことにした。

表題の通り、4月よりビジネス・ブレークスルー大学大学院に通うことにしました。通うといっても通わないけどｗ

なぜ？

20代のキャリアを過ごし、30代のキャリアを考えた時に、技術力とかナレッジをお金に変換する重要性みたいなものを強く感じたからです。

たとえばよくいう、プログラマーの生産性には100倍以上差があるのに、給料は100倍にならないよねってのは、技術から生み出されたものをお金に変換する効率が100%じゃないから、パケ放題みたいに上限がひかれるわけです。

この辺りはイノベーションのジレンマを読むと分かるのですが。いまどきHDDに10000GBとか搭載されても使わないわけです。それよりも容量が少なくても速度の早いSSDとかFusion I/Oとかのほうに人々はお金を払うのです。

というわけで、去年くらいからずっと言っていますが、技術Xビジネスができる人間になろうと考え、ビジネス面でも学ぼうと思いました。

なぜ学ぶ＝大学院？

僕は学ぶということは、「座学」と「実践」（そしてできれば「共有」）の両方が必要だと思っています。サイバーエージェントは、ホント他の人に申し訳なるくらい実践の機会を提供してくれます。失敗しても失敗しても機会をくれます。最近学生の前でしゃべることが多いですが、この点はめちゃくちゃオススメしてます。

一方で、座学に関しては、自分で本を買ったりしてますが、今ひとつ体系立てて学べていないと思っていました。そこで、思い切ってビジネスの専門課程に進もうと思いました。特にMBAという資格がほしいというよりは（大学出てないのでそれもゼロではないけど）「体系立てて」ビジネスを学ぼうと思いました。

なぜBBT大学院？

通信制だからです。グロービス、名古屋商科、早稲田、立命館（会社が入ってる大阪富国生命ビル）なども検討しましたが、講義が19時開始だったり、そもそも出張があると受けにくかったりということも考え、通信制MBAで一番人気のBBTにしました。

東は慶大院、西は京大院ともに２年連続で首位の7位

授業はパソコンやiPadで動画を見て、それに関するディスカッションを掲示板で行う感じです。とかくと簡単に聞こえますが、少し参加してみた感じでは、議論が高度で（参加者のレベルが高い）脳みそがパンクしそうでした。

扱う話題も現在起こっている物が多く、守秘義務があるのでアレですが、最近起こった企業不祥事をひたすら調査したり、国のとある事業を評価するため数百～数千ページのPDFを読み込んだりとなかなかハードかつ「現在進行中なので正解がない」ものに挑むところが気に入っています。

あと、2年次は英語で授業およびディスカッションが行われるコースにしました。日本にいながら日常的に英語を使わないといけない環境に身を置きたかったためです。このコースは文科省？から大学院品質として基準落ちの判子を去年押されてるみたいですが、内容を読んだのとリスクを事務局と話し合った結果納得できたので選びました。もう一個のメインコースは問題ないみたいなので最悪そっちに移ればいいやみたいな。

まとめ

というわけで春から大学院生です。昼に会社という実践の場、夜に自宅での座学を通して、30代のキャリアを磨いていこうと思ってます。
一緒に通おうぜ！！って方、まだ間に合いますよｗｗｗ

最後に、子供にお金がかかる中決して安くはない学費を家計からだす決断を後押ししてくれた奥様に感謝ですm(_ _)m

読んだ「ストレングス・ファインダー」「ジェフ・ベゾス」「成功はすべてコンセプトから始まる」

読んだ。イノベーションのジレンマ

積読本消化期間中です。ビジネス書に興味があんまりなかった頃流行ったビジネス書を夏頃に買いあさってて、ずっと放置してました。

まず第一弾はイノベーションのジレンマ。これはとても良かった。おんなじことを多面的に書いてあるので、時間がない人は最後のまとめの章よんで、気になったところを戻って読むと良いと思った。

イノベーションのジレンマ―技術革新が巨大企業を滅ぼすとき (Harvard business school press)

posted with ヨメレバ

クレイトン・クリステンセン翔泳社 2001-07

あらすじ

その昔、8インチのHDDを売ってた会社は、性能の低い5インチHDDがでたときに、儲からないからとほったらかしにしていた。そのうちに負けたよ。同じことが5インチと3.5インチで起きてるし、他の業界でも起きてるからみんな気をつけてね！

というかんじで、なぜ成功した企業が新興企業が起こしたイノベーションに負けるのかを徹底解説した本で、技術者もマネージャーも読むと面白いです。

■技術と市場（たとえばここ３年位ののHDDとSSDについて）
　
　・一般的に主要な性能が上がれば売れる

　・ある程度性能が需要を満たすと、性能を上げることに対してお金を払わなくなる。
　（パソコンのHDDがいま500GBだけど、10倍にしたらお金払うわけではない。）

　・そうしているうちに、主要性能は低いけど別の価値観を満たす製品が生まれる。
　（容量が64GBしかないけどくっそ速くで小さくて電池食わないSSDとか）

　・そういった新しい製品の市場は最初小さいので、500億儲けてる会社が1000万の市場に参入できない。
　（2000億突っ込んで2500億稼ぐやりかただと、小回りがきかない。後述）

　・いずれ主要性能も上がって市場がでかくなってっていうタイミングが来る
　（SSDでも500GBクラスが出てきたし、Ultrabookで一気に普及した。）

　・その時になって慌てても、市場のシェアをつかむ事ができず大企業が負ける

■組織的な問題

　・事業というのは「資源」「プロセス」「価値基準」で表すことができる

　・「資源」は工場や人材、お金などで短期間で動かすことが容易。

　・「プロセス」「価値基準」は時間をかけて試行錯誤し積み上げたものなのですぐには変わらない。

　・既存事業と新規事業では、その３つを完全に独立させないといけない。
　（だから既存の大企業には難しく、なにも持たない新興企業が成功しやすい）

　・「資源」・・・本業が傾いたからといって順調に進んでいる新規事業の人や予算を削減しない。

　・「プロセス」・・・出来もしない市場予測を立てない、既存の販路を使おうとしない、
　　　　　　　　　　　大量生産じゃなく途中でピボットできるような製品づくりの体制にする。など

　・「価値基準」・・・我が社では利益率50%以上じゃないとやらないとか既存の価値観を適用しない。
　　　　　　　　　　　500万円の売上で喜べる組織をつくる。

■大企業が取りうる解決策

　・既存事業と並走して行う場合、マネージャーが政治力などあらゆる盾となりがんばる。

　・子会社などのスピンオフ組織を作り、本社の管理や価値観から遠ざける。

　・いい感じの新興企業を買収しちゃう

ということだそうです。当社での取り組みに当てはめると、なるほど！と思えることも多かったです。
続編の「イノベーションの解」もはや目に読みたいです。

イノベーションへの解利益ある成長に向けて (Harvard business school press)

posted with ヨメレバ

クレイトン・クリステンセン,マイケル・レイナー翔泳社 2003-12-13

2013年の振り返り。

ギリギリですが、ふりかえりをば。写真は夏のマレーシア、シンガポール旅行にて。

今年は、小手先の知識で小さなことをやって満足せず、何事にもどまんなかから真摯に取り組むのが目標でした。
1年間で、けっこう姿勢としては身についたように思いました。そしてその結果圧倒的な無力感を感じました。成長できた裏返しかもしれませんが。

■今年の前半は、地方拠点のマネジメントとして、渋谷と離れてどう働くべきかということを模索していたように思います。残念ながら撤退してしまいましたがGr社の大阪の方や、De社、Ya社の、Kl社の大阪の方とは「地方ってどうよ」みたいな話をしました。

そういったお話をまとめた記事も短いですがこちらの本に書かせていただきました。
http://tatsu-zine.com/books/genba10things

離れた拠点で仕事をするスタイルは、その規模に応じて3つの形態があると考えています。人単位、チーム単位、事業単位の3つです。
　人単位というのは、自宅勤務にも近いところがありますが、東京のチームの仕事を1人分切り出し、地方拠点で作業する形態です。自宅と違うところは、同じ時間に出社し、社内のすべてのリソースにセキュリティを担保しながらアクセスできますし、プロジェクトは違えどちょっとしたことを相談できる同僚も居ます。
　さらに地方側の人数が増えると、チーム単位で本社拠点と協業することになります。たとえばiOS/Androidクライアントのみを大阪チームで開発する、開発作業は大阪、企画とデザインは東京といった職種ごとの分業が多いでしょう。
　事業単位で本社と別れる場合は、前述の2つとはビジネス的な意味合いが異なります。特定のプロジェクトを地方拠点に任されることから、多くの場合数値目標や拠点単体でのコスト管理が課されます。たとえ小さなチームでも、独立した会社のように自由と責任を得ることになります。
　自分たちがやりたいと思う技術や企画を作ることができる反面、その成果に関しても明確に問われることから、初めての場合はリスクの少ない既存事業の運用などから始めるのが良いのではないでしょうか。

先ほどの他社の例では、意思決定者やプロデューサーなどもまるっと大阪にいて、技術者の拠点ではなく事業開発の拠点となっている場合が多かったように思います。

ただ、上にも書いたとおり、そもそも新規事業というのは10本打って1本当たるかどうかのような側面がありますので、年に1本か2本が限界の人数では「打率」を算出する前にビジネス成果が問われてしまうのではとか考えました。

これらは今も答えが出ていません。

■プライベートでは、息子が自転車に補助輪無しで乗れるのが今年だったのかとしみじみするほど成長が早く、子供の成長の早さと無垢すぎる純真さには心を動かされました。

冬に近江八幡、夏にシンガポールとマレーシアのレダン島と旅行も当たり年でした。レダン島ではマレーシアママと子供をどう育てるかのはなしで議論したりして、海外でも通用する人材に自分がなりたいと感じました。
むこうはこちらからするとスパルタ教育で、宿題をこなすので精一杯で塾に行く時間すらないようです。日本人の数倍家庭内で勉強してるみたいですね。

そしてたまたま、本当にすごいタイミングでfull moonを目にすることができ、一生の思い出になりました。

３０歳の誕生日には、社長と曽山さんからサイン本をいただくなど、記念すべき三十路の第一歩を順調に走り出しましたが、同じく試練の年となったように思います。

■５月くらいからゲーム部門に移籍になりました。最初はJavaエンジニアとして、レガシーコードのリファクタリングをやってたのですが、夏頃から上流の進捗に問題があったため、ピープルマネージャというか、プロマネというか、ディレクターというか、そういう調整役として東京大阪を行き来する日々が続きました。

この辺りからが本当にキツかった。体力的にも精神的にも本当にタフさが要求される問題が次々と発生しました。郷に入っては郷に従えと考えていたものの、今までの自分の価値観からかけ離れていたマネジメント状況に苛立ったことも多々あります。

受託の会社から新規事業開発の会社に入って、だいぶん文化の違いというか、大切にしていることの違いとか、マネジメント手法が違うなーとは思っていたのですが、ソシャゲ開発の現場はもっともっとカオスでした。

それでもなんとかプロジェクトのリリースを第二目標くらいで無理やり、本当に今からアレなんで出来たんだろうっていうくらい無理やりですが達成しました。
メンバー全員瀕死の状況でまさに産みの苦しみを乗り越えられたと思っています。

そこから運用が始まったあとは、チームのマネジメントを徐々に降りていちディレクターとして全体の調整役になりました。マネジメントとしてリーダーシップを発揮するのは経験がありますが、複数チームを兼務している上司と若いリーダーのしたでどのようにチームをまとめ上げるか。

自分がプロジェクトのトップであれば、裁量を振り回して管理スキルがなくても何とかなってたのが、ミドルマネジメントというのは実力が露呈してしまったというか、うわーこのケース俺対処できねーみたいなのが多々ありました。むしろ現在進行形でごめんなさい。

■全体を通して

長々と書きましたが、いろいろな役割（最終的に肩書なんて飾りだけど）を担っわてせいただき、自分の30代の人生をどう進むべきか、進むべき道筋が見えてきた１年だったと思います。

本当にたくさんの方に支えられ、まだ恩も返せてない状況ですが、ひとつの締めとして感謝の気持ちだけ述べさせていただければと思います。

こんなかんじで、年が明けたら今後の抱負でもまた書こうと思います。それでは、のこり20分、良いお年を！

<< 前ページ次ページ >>

kusuke-jpのアメブロ

技術的じゃないビジネス寄りの内容はこっちのブログに書いてます。内輪ネタ多し。

【社内】川畑、Amebaやめるってよ【異動】

春から通信制のMBAに行くことにした。

読んだ「ストレングス・ファインダー」「ジェフ・ベゾス」「成功はすべてコンセプトから始まる」

読んだ。イノベーションのジレンマ

2013年の振り返り。