「公平な評価を行うために、
客観的で誰がつけても評価がブレない評価制度を作ってください！」
こんなオーダーを聞くことがあります。
残念ながら、とひとまず言っておきますが、
そんな評価制度はありえません。
「営業なんて数値で評価するから客観的で公平。
研究開発とか、間接部門の評価は難しいよね。」
なんて意見も聞きますが、実は数値にできてしまう営業部門の方が
同じ1億円の売り上げでも既存客なのか、新規顧客なのか、
比較的売りやすいお客さんなのか、難しいお客さんなのか、
などなど、数字の裏にある文脈が、数値で書きされてしまうので、
却って難しいケースの方が多いです。
人間が人間を評価する行為。
これは結局、主観的なものにしかなりえないのです。
評価制度は、それを前提にしつつ、会社としては評価者間の評価項目のブレや、
レベル感の甘辛といった「主観」をなるべくブレがないように近づけていくしかありません。
そんなことなら評価なんてしなけりゃいい。
という意見も聞こえてきそうです。
しかし、評価制度は一人ひとりに点数をつけたら終わり、というものではなく、
なにができて、なにができなかったから、その評価になったのか、
では、次に何をしていけばよいのか、といった人と組織の成長サイクルに
不可欠な営みとして存在しているのです。
客観的で誰がつけても評価がブレない評価制度を作ってください！」
こんなオーダーを聞くことがあります。
残念ながら、とひとまず言っておきますが、
そんな評価制度はありえません。
「営業なんて数値で評価するから客観的で公平。
研究開発とか、間接部門の評価は難しいよね。」
なんて意見も聞きますが、実は数値にできてしまう営業部門の方が
同じ1億円の売り上げでも既存客なのか、新規顧客なのか、
比較的売りやすいお客さんなのか、難しいお客さんなのか、
などなど、数字の裏にある文脈が、数値で書きされてしまうので、
却って難しいケースの方が多いです。
人間が人間を評価する行為。
これは結局、主観的なものにしかなりえないのです。
評価制度は、それを前提にしつつ、会社としては評価者間の評価項目のブレや、
レベル感の甘辛といった「主観」をなるべくブレがないように近づけていくしかありません。
そんなことなら評価なんてしなけりゃいい。
という意見も聞こえてきそうです。
しかし、評価制度は一人ひとりに点数をつけたら終わり、というものではなく、
なにができて、なにができなかったから、その評価になったのか、
では、次に何をしていけばよいのか、といった人と組織の成長サイクルに
不可欠な営みとして存在しているのです。