文化の伝承

地元を代表する祭り「唐津くんち」





もう地元を離れて10年以上たつけど、


盆・正月は地元に帰らずとも


「唐津くんち」だけは毎年、地元に帰る。





一年は「唐津くんち」を中心に回っているといっても過言ではない。




江戸時代からつづく祭りで

これだけ地元に根付き、愛されている

祭りになっているかというと

脈々と受け継がれる

「文化の伝承」

に他ならない。



祭りの守る各町内関係者の方々を中心に

年に一度、3日間だけ開催される祭りのために

一年を通して、準備する。


車座になりながら、酒を酌み交わし

先輩達から

「昔はああだった、こうだった。

　去年はああだった。こうだった。
　
　今年の祭りはもっとよくするために

　ああしよう、こうしよう」

と話は尽きない。



「唐津くんち」という祭りを中心に組織は団結していく。



僕も有難くも、小学生のときから

この祭りに参加させていただいていて、

●上下関係

●人との接し方

●酒の飲み方

●地元の歴史

など、本当にいろんなことを教わった。



こういった、世代をこえた先輩達から


何度も何度も

いろんな話を聞きながら、

歴史と伝統は受け継がれているのだと思う。





いま、組織運営を考える上で


「文化の伝承」の必要性を強く感じる。


組織の文化を創り、伝承させていくためには


偉そうなことをいうつもりは毛頭ないが、


少なくとも


自分が教わったこと

自分が体験したこと

自分が成功したこと

自分が失敗したこと


は


伝えていこうと思う。




「言い続ける」ことが


まずは大事だな。

視座の違い

視座の違いによって

ものの見え方は大きく違う

って話です。



●上司から依頼された仕事に対してアウトプットして「それ違うよ」

●部下に依頼した仕事に対して「なんかズレてるなぁ」


と思うことがあって、


その原因を考えて、たどり着いたのが

「視座の違い」です。



そもそも「視座」とは・・・

物事を見る姿勢や立場　のことを指すのですが、

仕事において、この「視座」を意識することが

とても重要だと思っています。






ものの見方はその立場によって大きく異なりますし、

優先順位だって変わります。


その「視座の違い」を意図せず

コミュニケーションをとってしまうと、

当然、「ズレ」が生じますし、

依頼された仕事など、目的と手段をはき違えて、
手段が目的になってしまい、生産性が低下してしまいます。



そのギャップを埋めるためには、


対上司とのコミュニケーションであれば、
●依頼されていることの「背景」・「目的」・「期待」を読み取る


対部下とのコミュニケーションであれば、
●きちんと「目的」を伝え、ときには「敢えて視座を下げて」
　コミュニケーションをとる


ことが大切です。


また、そもそもの「視座」を高めるためには、

「視座の高い人」と積極的に関わり、学び取る

ことも大切だと思います。



組織が大きくなればなるほど、

物理的なコミュニケーション量自体が減ってくるので

お互いが「視座」を意識していきたいものです。




自戒の念もこめて。

組織のなかの接着剤

小学校低学年の頃、

プラモデルを作るのが好きでした。


なかでも

【BB戦士】が好きでした。






完成したBB戦士を動かしたり眺めたりすることも好きでしたが、

どちらかというと

「作ってる過程」が好きだった気がします。


作れば作るほど
プラモデルの作るスキルが上達するのがたまらなかったです。


そうなると、

「もっとむずかしいプラモデルに挑戦したい」と思うもので


【ガンプラ】に手を出しました。





それまでのBB戦士とは違い、

その圧倒的なパーツの多さとパーツの細かさに興奮したし、

なかでも組み立てるのに

【接着剤（ボンド）】を

使うことに衝撃を受けました。


この【接着剤】がクセモノで、





つけ足りないと、くっつかないし、

つけすぎると接着剤がはみ出て、仕上がり悪くなるし、


【接着剤】こそがプラモデルの仕上がりを左右するので

その絶妙な加減に苦労しました。



・・・と前段が長くなりましたが、



組織においても、

その【接着剤】の役割とか加減がとても大事だと思う

って話です。



いま僕が所属する組織は

当時、10人前後の組織でした。


全員の動きが常に見えるし、
組織をひとつの方向に導くにも
トップダウンで動かせる規模だったと思います。


そんな組織がいよいよ、

100名を超える規模になってきました。


個人的に「大きな過渡期」を迎えている気がしています。

それまでの経験してきたバックグラウンドも違うし、
当然、価値観も多様化します。

組織は、

10人、30人、50人、100人と成長していく過程で

いろんなことが起こるといわれています。


ここで注目したいのは、

いまいるマネジメント層を見渡してみると、

●100人未満の組織マネジメントを経験した者

●既に数百人規模の組織のマネジメントを経験した者

と

大きくふたつに分かれていて、


今組織が直面している

●数人、数十人から100人に達し、そっから先の過程

を経験した者がいないことです。



以前のようなトップダウンでは

組織は運営できません。


大きなビジョンや目標に向けて
多様化した価値観をまとめていくには、

【接着剤】的な役割が必要です。


日々行っている仕事も様々だし、
社内のなかでもちょっとした利害関係が発生したりするし、

ちょっとしたコミュニケーションロスで
大きなトラブルや
お互いの関係性が悪化することが起こりえます。


会社創りは「作品だ」って言われますが

まさにそのとおりで、


ひとりひとりが

【接着剤】の役割を意識できれば
今後も、もっともっと伸びていけるなと

押入れにしまってある

つくりかけのプラモデルを


見ながら感じたことでした。

3月18日 初心に立ち返る

昨晩、新卒メンバーとごはんに行きました。


話しながら、自分自身の新卒時代を思い返すのですが

本当に初心に返ることができ、

「また明日からもがんばろう」と思えます。




これ。




もう7年近く前になりますが、
1年目の配属発表のときに、
ひとりひとりに手渡された「辞令」。


ずっと、デスクのなかに大切に保管していて、
たまに手に取って眺めるだけで、

そのときの熱い想いを思い出せる代物です。


そもそも

学生時代に「渋谷で働く社長の告白」を偶然書店で

見つけて知った「サイバーエージェント」。



当時の僕は、目標もなく、それはそれは堕落していて

テキトーなアルバイトとウイニングイレブンで
ただただ時間をやり過ごしていました。



それでも

高校時代、応援団やったときに体験した


「皆でなにかひとつのものを創りあげたときの感動」


が忘れられなくて、


涙を流せるくらいに「打ち込める熱い何か」を探していて、

でもそんな簡単には見つからなくて、

悶々としていて・・・

そんななかで出会ったのがサイバーエージェントでした。


「ここには、もう一度熱くなれるなにかがあるんじゃないか」


そう思って参加した会社説明会。

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【21世紀を代表する会社を創る】

ソニーやホンダのような会社に入ることがすごいのではない。
そんな会社を創った人がすごいんだ。

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大学ノート風の説明会資料に書いてあった

その言葉に衝撃と感銘を受けたこと、


無事内定もらったことを実家の両親に報告したときは

それまでの堕落した自分が恥ずかしかったのと、

そこにちょっとだけ光が差し込んだ安堵感で

電話しながら号泣したのを、今でも鮮明に覚えています。




・・・あれから　7年。


学生時代に探していた

「打ち込める熱い何か」は期待値以上のものが

ここにはあって、


いまもこうやって

自ら選択した場所で

素敵な仲間と働けていることに感謝しています。



3月18日。

今日はサイバーの創立記念日。



【21世紀を代表する会社を創る】



このビジョンにはブレがなくて、

それを実現するためには

その一員である自分が

【21世紀を代表する人材】である必要があります。



うまくいくことばかりではないけれど

初心を忘れず、

一歩一歩前進したい



と思った

会食でした。

更なる成長を求めて「弱み」と向き合う

「徹底的に強みを伸ばすことが

弱みを打ち消すほどの

突き抜けた成長につながる。」



まさにその通り。

新卒のとき、やることすべてが課題や自分の弱みにみえて
モヤモヤしていたとき、とても救われた言葉だ。




でも今日は、その次の話。




「強みを伸ばすことで、弱みが顕在化する（目立つ）。

　自身の弱みも、ある程度のラインまで改善する」


これが大事だなと。




例えば、

営業マンに必要なスキルに

「新規開拓力」と「既存運用力」の

ふたつがあったとして、

どちらも一定のスキルがあったとしても

「新規開拓力」が秀でた場合、

一方の「既存運用力」の部分が

弱み・課題として、顕在化する

みたいな感じ。



自分自身のなかで、

ある程度の強みをつくると

それで勝負できるようになるし、そこが評価されて

うまく物事がまわるのだが、


必ずどっかで頭打ちしてくる。



自身で更なる成長をしたい場合は


【それまでの強み】＋【弱みの改善】が必要で、

その【弱みの改善】が


「次の強み創り」につながるのではないかと。




それまで築いてきたものを「守る」のは簡単ですが、

成長を追い求めるうえでは

自分に負荷をかけて、現状打破していくより他ないですね。



よし、まだまだやれるはずだ。

最高の「壁当て相手」

小学校の頃よくやった「壁当て」

家のフェンスがひん曲がるくらいまでやった「壁当て」






自分が投げたどんなボールをきちんと返してくれる。

いわば、「壁」は最高のキャッチボール相手だ。



仕事をするうえでも

この「壁」的役割が非常に重要だと感じる。

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●宙に浮いた「組織課題」のボールを
　だれか拾って投げ返しているか？

●会議中、投げかけられた質問に対して、
　合ってる、間違ってるは別にして
　なにかしら返せているか？

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組織のなかにいると、
日々いろんなことが起こるし、
いろんな話がでるし、
いろんなボールが浮いている。

浮いたボールをだれかが拾い、
適切な場所に返す組織は強い。

だれかが投げられたボール（質問）が
返ってこない会議や組織なんて、なくてよい。


よりよい組織を創るためには、

皆が、自ら「壁当て相手」になることを率先し、
浮いたボールを自ら受け止め、返すこと

に尽きると思う。


そんな組織、想像しただけで
わくわくするなぁ。

そんな会議、このうえなく濃密なんだろうなぁ。



まずは自分自身が

最高の「壁当て相手」になることから始めよう。

継続的な成長

もっと成長したい。
大きな成果をだしたい。

これはだれもが思っていることでしょう。


しかし、
いきなり成長するわけではないし、
突如として大きな成果が上がることなんて、
ほぼない。

自身を振り返ってみて、
「あぁ、ここが自分の成長したポイントだったなぁ」
って思うのは

なんかしんどいこととか、逆境を乗り越えたときに
それ以前より
ちょっと成長したと実感し、その積み重ねが
今の姿のような気がします。
（※当然今の自分なんてまだまだなのですが・・・汗）


大事なことは、

一直線な右肩上がりの成長なんてなくて、
細かいギザギザの矢印の先に成長があることを
受け入れて、そのギザギザを楽しみながら

「すこしずつでもいいから、継続的に成長すること」

だと思います。


上司のブログを読み返していて、
ふとハラオチしました。

山内さんのブログ「ギザギザの矢印」

http://ameblo.jp/t-crossover/entry-11220936608.html


経営のことについて、書かれたものですが、
自分自身の成長についても、同じことが言えるなぁと。

【右肩上がっているとき】、【右肩下がっているとき】

に一喜一憂するのではなく、


【右肩上がっているとき】

●調子が良いことにそもそも慢心しない
●調子が良い要因を分析し、再現性を高めておく
●更なる成長を求めて、あえて「仕込み」のギザギザを創出する


【右肩下がっているとき】

●下がっている「点」をみるのではなく、
　遠く（ゴール、あるべき姿）をみて、足元に集中する
●ここまでには「底を打つ」という期限を設けて、足元に集中する
　（光の見えないトンネルを走り続けるのはつらい）


これを意識することで
自分なりの「継続的な成長」が描けるのではないかなぁと。



・・・とはいえ、

【右肩下がっているとき】は
精神的にも肉体的にもしんどくて、

周りが見えなくなって
「なぜ自分だけが・・・、そもそもどこ目指してるんだっけ・・・」
みたいになってしまいがちなので、

だれかに、
まずぶっちゃけてみるとか

そんな経験して乗り越えたであろう
先輩とかに飲みに連れてってもらって
有難いお言葉と共にガス抜きするとか

うまく付き合っていくと良いと思います。

なんか締めがゆるくなってしまいましたが・・・苦笑



節目の3月。がんばらんば。

フォーカスポイント

「その資料のフォーカスポイントはどこなのか？」

非常に重要なポイントだ。


お客様向け、社内向けに限らず、

何かを伝えるために資料をつくることは多い。


ここで重要なポイントは、

資料作成に限らずだが、

フォーカスポイントを明確に、且つシンプルにする

ことだ。


無論、資料をつくることが目的ではないし、
口頭でも伝わるのであれば、
そもそも資料なんてつくる必要はない。

資料化しないと伝わらない何かがあるから
資料作成するわけで、

その作成した資料にミスがあったり、
言いたいことが伝わらないなんて本末転倒だ。

「フォーカスポイントを絞り、際立たせ、シンプルに
　誰がみても同じ理解をさせられるか」

これがなかなか難しい・・・。


新卒のとき、上司に資料をチェックしてもらう際、
よく言われていたなぁ・・・

「で、何が言いたいん？」って・・・。


克服するために、

●読み手の目線を観察し、
　注目していたポイント、何度もみていたポイントにフォーカスする

●そのときもらった質問をとにかくメモって
　次回に反映し、相手の嗜好に合わせていく
（→これは営業マン時代、とても役に立った。）

この2点は相当意識してやった。




フォーカスポイントを絞り、シンプルに伝えるスキル・・・


実に奥が深い。

「一撃必殺」力

「一撃必殺」


この1週間、この言葉が頭から離れない。


なんとなく、仕事をするうえで大事だなって


思っていたことが

ハラオチしたような気がする、

この「一撃必殺」というフレーズ。非常に刺さった。


情報元は中山豪さんのブログのワンフレーズ。

http://ameblo.jp/golfer/entry-11775813708.html


『求められる一撃必殺のスピードとクオリティ』



まさにこれ。


とても大事だと痛感する。



指示されたことをやるフェーズから


最近、多方面から


「これどう思う？」


「これどうすればいいかな？」


「なんかない？」


と聞かれるケースが出てきた。



ここで大事なのが

豪さんが言うところの

まさに

「それ待ってました！」と言わんばかりの


『一撃必殺のスピードとクオリティ』での

返しだと感じる。



そこでどれだけ相手の期待値を超えるかが

存在価値であり、次につながる一手

な気がする。



このスキルを個人としても

もっともっと高めたいと思う。



そのために意識して取り組んでいること4つ。


①とにかく当てる

②専門分野以外の情報に触れる

③各所から集めた点の情報を自分なりに線でつなげてみる

④仕入れた情報を自分の言葉で他の人に伝えてみる



先日のあした会議などに

お呼びがかかるメンバーは

やはりこのへんのスキルが高いように感じる。




自分自身もやはりいつまでも外野にいるのもつまらない。

やっぱりあの場に参加したい。



どんどん経営の意思決定の場に参加できるように

準備しておきたいし、


発信と立候補、宣言をしなければと

今回のあした会議をみていて

強く感じた。


「一撃必殺」を胸に秘め。





まだまだやれるはずだ。

先送り撲滅会議

先週末、

CyberZ版の未来を考える

「先送り撲滅会議」を行いました。






結果は見事（同点）優勝することができました！


まぁ、勝ち負けはさておき、

経営幹部が日頃の業務を離れ、

「合宿」というかたちで

中長期目標に対しての

「課題」と「打ち手」を共通認識として持てたことが

一番の収穫だったと思っています。



さて、今回こういった場に参加するにあたって

意識して取り組んだこと、重要だと感じたことは以下の3点です。

備忘録として。


①実現性

それって本当にできるの？って話

やったほうがいいことは比較的容易に出てきますが、

それが「今、できてない」ことに理由があるわけで

「なんでそもそも今できてないんだっけ？」

「具体的に実行するためにどうすればいいんだっけ？」

は、

かなり意識しましたし、

これは最も重要なポイントだと思います。



②チームワーク（自分の役割）

最大限のパフォーマンスを発揮するうえで、チームワークは大事ですって話


こういったチームで未来の話や

正解のない話をやる場合、

目的・ゴールに向かって各自が自分が担える役割を明確にして動くことが

とても重要だと思います。

リーダーが指示しなくても自発的に動けるようになると尚良し　

ですね。

また、議論を進めれば進めるほど、ネガティブチェックをすればするほど

煮詰まってくるので、

その場を和ます適度な笑い（コミュニケーション）

も重要ですｗ



③ネーミング

その施策始めて、組織に浸透するかって話。


後回しにされがちだけど、これ相当大事だと思います。

●関わる人が多い

●ぱっと見、到底不可能とも思える高い目標

●施策自体がなかなかに複雑

この３つが当てはまる場合、

施策の実行力を

高めるために

よりシンプルな目標に置き換え、

且つ組織に浸透しやすく

「これだったら、なんかワクワクするから狙ってみようか」と

思える

絶妙なネーミングが重要だと思います。

昨年度スマホ連合が掲げた【KING100】なんかは

その最たる例のような気がします。



こうやって、改めて振り返ってみると

このポイントは

日々の業務にも活かせるポイントですね。


あと何より、

こういった場があるから

中長期の組織課題に目を向けるのではなく、

常日頃から経営課題を考える

ことが重要だと感じました。



※運営してくれた、山本さん・長矢さん　ありがとうございました。