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ふんばろう東日本支援プロジェクトの物資支援の仕組みを一部自動化し、バージョンアップさせた仕組みです。
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◆大災害におけるトップの決断と行動ノウハウ
・危機管理という発想は、いざというときに、どううしたらよいこという方法論に関する考え方で、
国政の指導者や中央・地方の行政責任者が公の問題について考えておくべきこと。
企業や団体の管理職の人にとっても、一家の主、家庭の主婦など、人間集団の幸せと安全のために何らかの責任ある立場の人にとって必要なもの。
・「もしかしたら」の発想。
日本人の危機管理能力の向上を妨げてきたもう一つの要因として、熱しやすく冷めやすく、そして忘れっぽい淡白な民族性をあげることができる。
日本的思考は、ただ淡白なだけでなく、むしろいやなことは早く忘れたい、思い出したくないことは意識的に忘れようとする傾向に帯びている。
・現代の日本人は、過去の危機体験を忘れず、人生教訓を説く語り部のような存在を煙たがり、知りたくもない未来の不安を予見したり、
耳にしたくもない警世の予言する人を疎ましく思う傾向を持っている。
少なくとも行政に携わる者は、これからは「もしかしたら」の発想をもつべきだ。
・災害危機における情報活動。
情報関心。
情報は普段が大事。
危機管理のためには、まず何よりも、必要な情報が適時適切に入手できなければならない。
日頃から情報収集、分析評価、伝達・配布、ファイルという、精緻な人為的システムが確立されており、しかもよく訓練された意欲的な専門家の情報管理者がいてはじめて必要な情報がスムーズに流れ込んでくる。
・現場指揮官となった場合には、他の人よりも少しでも早く、少しでも多く、少しでも質の高い情報を入手しようという積極的な意欲を抱いていることが要求される。
いま、何が起こっているかということを知りたいという、燃えるような「野次馬根性」が大切なのだ。
トップが「待ち情報」だと、情報幕僚も、第一線の情報担当者も、みんな「待ち情報」の姿勢になってしまって、情報収集活動そのものが鈍ったりしがちである。
・情報はタダではない。
正規の情報ルートになじまないたぐいの微妙な情報は、拱手して待っていても決して流れてこない。
心あるトップは、正規の情報ルートのほかにも、日頃から組織の内外に信頼のおける情報ソースを幅広く開拓し、独自の情報網をセットしている。
・情報要求。
「知る必要のある人に、その情報を知らせる」ということである。
なにが、知る必要のある情報であるかは、仕事の性質によって千差万別だ。
・巧遅より拙速を。
災害危機管理上、大切な情報原則としてもう一つ、「ベター・ザン・ナッシング」の原則である。
「ないよりマシ」という発想である。
さしづめ拙速を旨とせよ、ということだろうか。
・災害危機管理における報告のしかた。
１．六何の原則とその報告順位。
情報の構成要素は、六何の原則、すなわち「何時」「どこで」「何が」「なぜ」「何人が」「いかにして」である。
情報収集に際しては六何の原則すべてを性急に要求してはいけない。
あせらず、ベター・ザン・ナッシングの精神で辛抱強く断片情報の入手に心がけるべきだ。
２．緊急時のバイパスのルール。
指令系統において一人または二人以上を飛び越えることは「バイパス」として知られている。
平時は飛び越し報告は組織の指揮監督秩序を乱す禁止事項である。
しかし、突発事態が起きたら、現場指揮官はバイパス報告しなければならない。
３．口から耳への報告は不正確。
なるべく書いて伝達することを心得る。
４．中間報告のしつけ。
非常事態が発生したとき、本部から何人か将校斥候ともいうべき観察眼をもった情報収集要員を派遣することがある。
事件の進行中はこの人たちも進展する事態をフォローするのに夢中になって、どうかすると誰一人として本部に「中間報告」をしてこないことがある。
５．ダメ押しの報告（ダブルチェック）
情報幕僚は特に「ご承知と思いますが、念のため」というダメ押しの報告を行う心構えが大切だ。
６．情報源を確認すること。
情報は、その情報源の如何によって信頼度や情報価値が全く違う。
７．伝聞情報に注意すべし。
★参考文献
佐々淳行『研修双書・危機管理』
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◆大災害におけるトップの決断と行動ノウハウ、その２
・災害危機対策のための会議心得
１．時間厳守。
会議は多くの出席者を拘束するものだから、定刻どおり開始し、あらかじめ決められた予定時間内に議事進行させ、定刻に終了させるのが大原則である。
２．現場指揮官たちは可及的すみやかに現場へ戻すこと。
トップをはじめ本部幕僚たちは、長時間会議を催し、なにか決定を下すと、それだけでなにか一仕事すませたような錯覚に陥りがちである。
第一線では、そのあとに戦術会議をしなければいけないので、彼らをなるべく早く現場へ返すことが必要だ。
３．トップは口を閉じ、耳を開け。
会議の席上では、トップや上級幹部はなるべく発言を差し控え、中堅幹部以下に質問したり、指名により発言を促したりして、彼らに意見を述べさせるようにさしむけることが肝心だ。
４．議事進行係の人選が大切。
どんな会議でもそうだが、特に危機管理のための会議は、トップが議事進行係にしっかりした者を指名し、責任をもって会議をリードさせることが大切である。
５．記者団や関係機関をあまり待たせるな。
会議が長引くことのデメリットは、まだある。
危機管理に際して、関係諸機関との縦・横の連絡調整が必要な場合が多い。
延々と会議が続いて結論が続いて結論がなかなか出ないと、それらの関係機関の担当者たちも、ムダに長時間待機させられているうちに待ちくたびれてきて、しだいに険悪になってきて非協力的になってくる。
６．常に建設的代案を求めよ。
欧米流の処世訓に、「ゆでたての熱いジャガイモを渡されたら、すぐに相手に投げ返せ」というのがある。
無責任な発言者に対しては、ただちに熱いジャガイモを投げ返し、「では貴君の具体策を示してほしい」と、建設的な代案を要求するといい。
７．決裁した案はトップのもの。
会議で討議された方針や計画は、トップが決裁を与えたときからトップ自身のものとなる。
仮に提案策が失敗しても、トップが責任を持つべし。
・陣頭指揮の具体的要領
１．Ｃ３Ｉ本部の位置を決定する。
Ｃ３Ｉとは、指揮、統制、通信、情報の略であり、危機管理の指揮中枢を意味するもの。
このような機能を備えた総指揮所がＣ３Ｉ本部である。
まず、第一はトップ自らが進んで自分の位置すべき対策本部の設置場所を、勇気と不退転の決意をもって選択することである。
２．トップが陣頭にあることを周知させる。
トップはただちに「われ陣頭に在り」と、自らの所在位置を、庁内放送、無線の一斉指令、あるいは記者会見などにより、部内外にＰＲし、周知徹底させることが大切だ。
３．事件処理の大方針をすみやかに決定する。
４．責任体制を確立する。
決断の次に重要なトップの責務は、その決断の結果について、責任をとることである。
５．第一線を激励視察する。
情勢が悪化したり長期化して、第一線の士気が衰えたり、気分が荒れたりしているとき、トップ自ら第一線を激励視察することは士気に与える影響が大きい。
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◆大災害におけるトップの決断と行動ノウハウ、その３
・トップの陣頭指揮における注意事項
１．Ｃ３Ｉ本部との連絡を断たないこと。
２．現場ではなるべく具体的指揮をしないこと。
３．常にクールに大局を見ること。
４．現場ではＶＩＰ扱いを謝絶すること。
５．現場に物的負担をかけないこと。
６．現場に長居は無用のこと。
７．電話・電報により激励・賞賛を行う。
・的確な情報収集によって危機を予知予測し、その防止または回避の努力をして、危機を未然に防止することこそ、危機管理行政の理想である。
・災害対策はそもそも大きく分けて２つの段階がある。
１．第一段階
災害発生後２４時間から７２時間、あるいは９６時間という初動措置、すなわち人命救助、消防、避難誘導、交通規制、緊急治療、救援物資の緊急輸送のため、
自衛隊、警察、消防、海上保安庁という実力部隊を動員し、指揮運用して危機管理の本質である「被害局限措置」を講ずることである。
これはすぐれて危機管理庁である防衛省、警察庁、消防庁、海上保安庁といった「有事に際し生命の危機を省みず任務を遂行することを誓います」と宣誓して任官した危機管理職種の官庁が、
日頃から協力し合えるよう訓練し、指揮系統や通信系統を可能な限り一元化して実施すべき命懸けの仕事である。
２．第二段階
火も消え、生き埋めになった人々の救出も終わり、災害復旧、被災者の救護、道路の補修などで、さいらに災害復興、失業対策、住宅建設、新都市計画の立案といった、将来へ向けての再建へと発展していく。
・どこの国でも、軍隊は災害救助活動の主力である。
軍隊は他の機関の世話にならなくても自活できる自己完結性をもち、陸海空の立体的機動展開能力とすぐれた装備資器材を保有している。
また集団的訓練を受けているから、人命救助や消火などの初動措置に関しては、警察、消防ともに救援活動の第一次責任部隊として位置づけるべきものだ。
・大規模災害に備える。
昔から「地震、雷、火事、親父」といわれるように、災害が我々の意識下に必ずあったはずなのに、それに対する備えが少ない。
・リーダーは、危機管理の原則を守れ。
１．危機を自分自身の問題と認識せよ。
津々浦々、大小の規模を問わず、「自助」「互助」「公助」が、危機管理の基本原則である。
２．トップダウンの決断をせよ。
大災害時、災害対策計画が出てこなければ、トップダウンで決断して指揮しないといけない。
危機管理のとき、経営者は悪い情報を早く収集して、それに基づいて不十分で不正確な情報であるけれども、拙速の決断をして行動を起こさなければいけない。
会議は、不決断リーダーの逃げ込む聖域である。
会議は何か前進しているという錯覚を起こしてしまう。
会議をやっている限り、行動を起こさなければ、現場の危機は一歩も解決しない。
だから、会議をやるよりは、具体的な行動に関わる、命令、トップダウンのオーダーが必要である。
３．危機管理の心得「悪い情報に強いリーダーになれ」
ナポレオンは秘書官に「寝室に退いたらできるだけ起こさないでくれ。よい報告のときは起こさないでくれ。
だが、悪い報告の際は、必ず起こすように。なぜなら、そのときは私の決断と指揮命令が必要にきまっているから」と指示した。
セント・ヘレナ回想でも「午前二時の勇気。つまり午前二時に起こされて、十分な情報も幕僚もない状態での決断をいう」とある。
情報の処理は、危機管理の成否の分かれ目である。
※コメント
政治家、首長、総理大臣は、災害などの危機において当然、決断を求められる。
やり方が知らなかったでは、話にならない。
常にシュミレーションをして、トップになったときの準備をしなければならない。
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◆大災害に対処するための心構え。
１．冷静になれ。
２．柔軟になれ。
３．選択肢をたくさん持て。
※
戦略家・奥山真司氏から教えてもらった三原則です。
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◆中谷彰宏『スピード危機管理』に学ぶ
※要旨
・災害対処も仕事もスピードが勝負。
・連絡のスピードをアップしよう。
・情報収集にお金をかけよう。
・物流を速くすることで、情報の流れを速くしよう。
・食料や薬の輸送を速くしよう。
・輸送路をまず確保しよう。
・簡単に読めるマニュアルを作ろう。
・末端のスタッフを大切にしよう。
・メンテナンスのスピードを上げよう。
・準備しているか、していないかで、危機管理の差がつく。
・航空７大戦略は、養成・設計・生産・出撃・空戦・補給・休養。
・休んだほうが勝つ。
・勝敗は物資の補給で決まる。
・民間人のノウハウを利用した方が勝つ。
・織田信長の楽市楽座は、物流と情報をスピードアップさせた。
・偵察機を多く出した方が勝つ。
・個人名で報告しないと、スピードが遅くなる。
・最高責任者が動かないことで情報は一元化する。
・災害対処は、輸送を早くしたほうが勝つ。
・輸送路を確保した方が勝つ。
・災害対処とは、土木作業である。
・攻撃担当と復旧担当を分けると、スピードアップする。
・情報のリレーに強くなろう。
※分析メモ
今、日本でも危機管理指揮官の育成が急務になっている。
激しい国内外の情勢のなかで優秀な危機管理官が不足している。
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◆佐々淳行『危機管理のノウハウ・兵站補給学のすすめ』に学ぶ
※要旨
・危機管理の経理は先議事項。
・経理問題を重視した明治人。
明治人たちは、経理問題が危機管理にとって決して残務ではなく、
むしろ先議事項であることを熟知していた。
・危機管理は、その対処すべき危機のスケールが
大きければ大きいほど総力戦という観点から、
「兵站」のことも総合的に対策を講じなくてはならない。
・世界中で最も贅沢な兵站思想を持っている国は、なんといってもアメリカだろう。
・戦争という巨大な危機の管理を、外交・政略・戦略、
科学技術、生産力、兵站補給に至るまで、あらゆる分野に
わたってマクロ的な総合政策として考えるのがアングロサクソン的発想。
・一度でも実際に地震・水害などの災害対策、
航空機墜落事故などの大事故、大規模な大衆行動、
大部隊による治安警備行動など人間の大集団を動かした経験のある人なら、
後方支援（ロジスティック・サポート）という
「食う・寝るところ・住むところ」にかかわる業務が、
いかに時間と労力と費用と知恵のいる大変な仕事であるかがわかるだろう。
※コメント
大きなイベント事、プロジェクトには後方支援・兵站補給の発想が欠かせない。
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