FLのLについて②

前回からの続き

先日は教科書通りというか一般的なレイバー管理について書いてみたが、今日は教科書に載っていないようなケースについて考えてみたい。

前回は売上1000万での仮定だったがこの売上がもし300万だったらどうだろうか？

もちろん１０坪～２０坪で３００万売り上げるような繁盛店ではなく、

６０～８０坪で８０～１００席あり坪売りも４～６万程度の売上の店舗の話である。

このようなケースはあまり専門誌等にものっていないなぜかと考えるとまず商売として成り立たいと思われ

教科書通りの答えでいくと「撤退」となるのが普通だからである。

だけどよく考えてみてほしい、もし自分で身銭をきって出店した場合すぐに撤退といった結論がだせるだろうか？また賃貸契約で撤退の際に事前通告期間の問題等諸事情により営業を当面続けるといった選択をとる事もあるだろう。

こういった店舗では売上をあげる施策をとる事がトッププライオリティとなるのだが
今回のテーマとは違うので次回。実際には売上をあげる施策が全てのセンターピンとなります。。

L値のコントロールについてはかなり難しくなってくる。
売上が３００万でL値の設定が２２％とだとすると
300万×２２％＝６６万となり
このくらいの売上のボリュームでは社員は１人がまず当然として
６６万ー３０万＝３３万がP/Aに使用できる人件費となり
前回同様に時給を1000円で計算すると
３３万÷１０００＝３３０時間が使用可能な時間数となり１日あたり１１時間を使用できる。
１日の営業時間が１０時間だとしてオープン準備に１時間、締め３０分かかるとすると
社員が一人で踏ん張らないといけない時間が多々でてくる。もちろん週末や祝日に社員の休日等は１１時間以上P/Aを使用すると思われるので平日はかなりの時間社員一人で踏ん張らないといけない(ﾉ_･｡)

売上が予測を下回ったとしても使用時間を削るのは不可能となる削減時間なんてどこにもないのだから

こういったケースでは予算組みの段階での予測精度がかなり重要となってくる
この時点でL値を22％で着地させるのが不可能で24％はどうしても必要だと考えられるなら予算のL値の設定を24％で組み、不足分の２％＝６万円をどこかで削減しなければならない
この売上に＋この広さ店舗だと固定費も高いと考えられるので利益から６万も取られると即赤字へと直行してしまうから

備品消耗品費、水道光熱費、フードにロスがでないように等々の全てに毎日気を配り、それと並行しながら売上をあげる為に頭を悩まし、考えた事を実行してみて、検証して、改善して、一人で営業をこなしながら毎日、ちょっとづつ、ちょっとづつこの６万円をけずっていくのだ。

爆発的に売れている店舗の店長も大変だろうが、悲劇的に売れていない店舗の店長もそれなりに大変なのである。

上記のようなケースの店舗で毎日営業していると、心が折れそうになるときもあるだろうし、全てを投げ出したくなるときもある。セルフモチベーションアップについてはかなり難しい。

自分も恥ずかしい話だがもうだめだと思ったときがあったのだが、その時にたまたま当社のカリスマ
井○社長が臨店してくれて、弱気になって凹んでいる情けない自分にこう言ってくれた。

「病む事はない、自分でリスクをとっているなら目も当てられないが、他人の金でこういった店舗の営業の仕方や立て直し方を学ばせてもらっている、しかも給料までついてくると考えればラッキーと思え」

痺れたし、泣きそうになった、考え方を変えようと思った。

自分の経験上営業していく上でモチベーションがUPするのが自分で考えたSP等で売上がとれた時はテンションがMAXになりその日はどんなに忙しくても幸せな気分になれる。

心が折れたり、弱気になる暇がないくらいにSPをガンガン打って、コストコントロールに励みましょうという話でした。（自分も全然できていないので偉そうな事いってすいません）

だって実際に身銭を切っているオーナーや社長の痛みに比べればなんて事はないのだから

FLのLについて

飲食店の計数管理において大きなウェイトを閉めるのはFLではないだろうか？
FLとはF＝フード（原価率）L＝レイバー（人件費）の略である。
今日はM社きっての理論派であるS部長からレイバー管理についてのメールが部内に回ったのが
いい機会なのでレイバーの管理（以下L値）について考えてみる。

まずは教科書通りの例をあげていきたいと思います。
例えばL値の設定が２２％の場合
1000万の売り上げの場合使用できる人件費は２２０万である。
その内社員が２人３０万の給与だとすると２×３０万＝６０万となり
P/Aに使用できる人件費は１６０万となる。
単純化する為にP/Aの時給を1000円と仮定すると
１６０万÷1000円＝1600となり使用できる時間は月間1600時間となる。
と合わせて社員の月間労働時間が２００時間だと仮定すると
２００×２＋１６００＝２０００時間が月で使用できる総労働時間数となる。
この総労働時間数を業態ごとの適正な人時売上や人時接客数に照らし合わしながら日別予算に組み込んでいく。

週末の売り上げ計画を５０万と仮定し人時売上を5000円で考えると
５０万÷5000＝１００時間がその日に使用できる時間数となる。

計画通り50万売れたのならば問題ないのだが予測を下回ってしまう場合もあるだろう
そういう時は売上に合わせて使用時間数も調整しなければならないその為に
３時の段階や１８時のディナーに入る前２１時のピーク終了後に売上と使用労働時間数を割り出し
P/Aを遅く出勤してもらったり、早上がりしてもらう等の判断をその都度下すのが店長のL値管理についてのデイリィーで行う役割となる。

逆に予測を上回ってしまった場合はどうだろう
余程ぎりぎりのシフトを組んでない限り予測に対して１３０％ぐらいまでなら問題なく対応できるのではないどろうか？というか対応できるようにシフトは組むべきだと思います。
だが余裕を持ちすぎてシフトを組むともちろんL値はオーバーします。

そう考えるとやはり教科書通りになりますが店長の業務の中で一番重要なのは売上予測と準備となりますね！　
あくまで予想ではなく予測です。
予想とは字の通り想像でしかありませんし感覚的に頭の中でだいたいで考えた数値を予想と言い、
予測とは根拠となるデータをもとに測定し数値を算出する事を予測と言います。





長くなったのでまた次回へ続く

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主に飲食関係について今まで学んできたことや今から学ぶことを
を中心に書き綴っていきたいと思います。