11.3.リーダーシップのスタイル 気質的アプローチと同様に、リーダーシップ スタイルへのアプローチでは、リーダーの長期にわたる特徴と、リーダー シップの成功との関係に注目します。ただし、ここで焦点を当てているのは、特定の状況で一貫して示されるリーダー シップ行動です。最も重要な概念は、タスク指向と関係指向のリーダーシップと、トランザクション型、変革型、受動的 リーダーシップの 3 つのリーダーシップの区別です。 11.3.1.タスクと従業員の方向性 タスク指向と従業員指向の区別は、主に 2 つの独立した学校で開発されました。リッカートとフィードラーを中 心としたミシガン学派は双極性の一次元構造を仮定しましたが、ユクル、ムートン、フライシュマンを中心とした オハイオ学派は二極性でほぼ独立した次元を仮定しました。オハイオ学派の元の定式化（タスク指向としての 開始構造と従業員指向としての考慮を備えたオハイオ州モデル）は、実際には独立した次元に基づいていました が、後の発見に照らしてこの強力な分離から遠ざかりました。 オハイオ学派はまた、リーダーシップ スタイルを分類するための行動グ リッドアプローチ(マネジメント グリッド) も生み出しました。課題志向 型経営と従業員志向型経営の特徴を考察する。 1 ～ 9 のスケールで独立して評価されます。両方のパラメータを 最大化することが最適であると考えられます。チーム管理で考え られる 4 つの極端な例は次のとおりです (9/9)、子供の手袋の管理(1/9)、自由放任(1/1) と命令への服従 (9/1)。 96 ローランド•フィスター Machine Translated by Google ABO ‑ SS 09 および WS 09/10 の講義の記録 ガイド リーダーの行動の 2 つの側面を記録するには、部下が記入するリーダー行動記述アンケート (ドイツ語: FVVB;優れた行動 の記述に関するアンケート)が利用できます。 FVVB の元の 4 つの要素 (友好的な注意力、共同決定、制御、および魅力的な 活動) から、分散の 80% は、親しみやすさと共同決定によって決定される 2 要素の解決策を用いた再分析で説明されまし た (=従業員の方向性）、および活動と管理（= タスクの方向性）がマークされました。 メタ分析(Judge et al., 2004) では、考慮とリーダーシップの間の関係はr = 0.48であることが示されていますが、一方、開始 構造とリーダーシップの間の関係は、 r = 0.29付近にあります。 考慮は主に、部下の満足度やモチベーションなどのソフトな基準に関連しています。前述のメタ分析では、相関関係の均一性 (= 不均一性) について有意な Q 検定も示されており、これは調整変数の指標と見なすことができます。たとえば、ここでは、 研究の設定が重要であることが証明されています。配慮とリーダーシップの関係は、公共部門と教育では強いのですが（そ れぞれ r = 0.53 と 0.56）、 ビジネスでは中程度にしか強くありません。または軍事設定（それぞれ r = 0.43 および 0.40）。 しかし、開始構造とリーダーシップの間の関係は、軍事部門では中程度に強いだけであり (r = 0.31)、それ以外の場合は弱い だけです。 また、興味深いのは 2 つの要素の相互相関ですが、これは使用されたアンケートに大きく依存しているようです。たとえば、リ ーダーの行動記述アンケートでは中程度の相関があり (r = 0.44)、リーダーの意見アンケートでは相関がゼロです (r = ‑.08)。 すべての測定方法にわたって、 r = 0.17という弱い正の相関関係があります。 気質的アプローチを振り返ると、性格特性とオハイオ州モデルの 2 つの側面との関係も興味深いものになります。ビッグ 5 は 2 つの次元のそれぞれの分散の約 10% を説明できますが、2 つの次元には異なる要因が関連しているようです。 考慮 神経症 外向性 オープンさ 協調性 誠実さ 開始‑‑ ++ + 構造物 ++ + +++ 97 ローランド•フィスター Machine Translated by Google ABO ‑ SS 09 および WS 09/10 の講義の記録 11.3.2.トランザクション – トランスレーショナル – パッシブ ガイド さまざまなリーダーシップ スタイルからなるもう 1 つのシステムは、トランザクショナル、トランスレーショナル、 パッシブ リーダーシップの 3 つのリーダーシップであり、オハイオ州モデルと同様に、さまざまな次元をとります。 トランザクション、トランスレーショナル、および自由放任（古い）への分割と、トランザクション、トランスレーシ ョナル、パッシブへの分割（新しい、11.3.2.1 を参照）の両方が、さまざまな研究やアンケート手順で見られます。 11.3.2.1。取引上のリーダーシップ トランザクション型リーダーシップ (Bass & Avolio、1990) は、合理的な交換プロセス(社会的および経済 的)に基づいており、学習理論の原則に基づいて構築されています。基本的な前提は、給与、昇進、地位に関す る従業員の希望が満たされれば、管理者の目標に従業員を納得させることができるということです。したがっ て、上司はそれぞれの従業員にとってどのインセンティブが重要であるかを判断する必要があります。 当初、トランザクション リーダーシップには 3 つの側面が区別されていました。 業績依存報酬（条件付き報酬）：リーダーセット 目標を設定し、良いパフォーマンスに対して報酬を約束し、達成を評価します の。 例外による管理 ‑ アクティブ: リーダーは標準からの逸脱を探し、是正措置を講じます。問題が予想さ れます。 例外による管理 – 受動的:リーダーは、目標を達成する上での問題が明らかになった場合にのみ介入し ます。 トランザクションのリーダーシップの最も重要な側面は、パフォーマンスに関連した報酬です。 3 番目の 側面 (例外を通じた管理 受動的）は、今日では一般的にトランザクション型リーダーシップとはみなされなくなりましたが、自由放任 型リーダーシップと組み合わされて受動的なリーダーシップ スタイルを形成します。これは、1 番目と 3 番 目のファセット間の r ≤ 0 の相互相関によって経験的に正当化されます。 11.3.2.2。変革をもたらす（カリスマ性のある）リーダーシップ 変革的リーダーシップ (Bass & Avolio、1990)は、フォロワーへの使命を体現するリーダーによるカリスマ的 な影響力に基づいています。トランザクション型リーダーシップとは対照的に、ここでは批判的かつ合理的な 検討や交渉に焦点を当てているのではなく、むしろ変革型リーダーシップは感情、人間関係、価値観に焦点 を当てています。特に、導かれる者には偉大さ、強さ、成功の経験が与えられるべきである（集団的幼児化へ の批判）。 98 ローランド•フィスター Machine Translated by Google ABO ‑ SS 09 および WS 09/10 の講義の記録 ここでは、互いに比較的強い相関関係を持つ 4 つの側面が区別されます。 ガイド カリスマ性（理想化された影響力）：マネージャーのカリスマ性とロールモデル効果。 「彼は私に彼と関わるこ とができて誇りに思ってくれます。」 インスピレーション(インスピレーションを与える動機): マネージャーは、魅力的で、インスピレーションを与え、有 意義な役割を伝えます。 「彼は達成すべきことについて熱心に語ります。」 知的刺激: リーダーは与えられたものに疑問を抱き、リスクを冒す意欲があり、従業員の創造性だけでなく知的、合 理的、慎重な問題解決を促進します。 「彼は私にさまざまな視点から問題を考えさせてくれます。」 個別の配慮: リーダーは個別に配慮し、各従業員を個人的なニーズを持つ個人として扱います。 「それは自分の 強みを伸ばすのに役立ちます。」 カリスマ的なリーダーシップは、大部分において安定した人格特性とみなされています。ただし、部下の特性やリーダー シップ環境もリーダーシップの成功に大きな役割を果たすため、状況に応じた相互作用の側面 (例: 刺激的なコミュニケ ーション、連絡頻度の選択など) を確実に訓練することができます。 11.3.2.3。なるがままに 自由放任スタイルは、非リーダーシップと呼ばれることがよくあります。リーダーは自分の責任を真剣に受け止めず、決定 を遅らせ、影響力を行使することを控えます。 より最近の定式化では、自由放任主義と例外的管理（受動的）が受動的リーダーシップ スタイルに組み合わされていま す。 11.3.2.4。記録と経験的発見 Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ; Bass & Avolio、 1990) は、 3 つのリーダーシップ スタイルを記録す るために開発されました。これは、指導される側によるマネージャーの外部評価プロセスです。オリジナルのバージョン では、トランザクション型、トランスレーショナル型、自由放任型のスタイルが区別されていますが、ドイツ語の翻訳 (Felfe、2006) には、受動的なリーダーシップ スタイルによる別の分類が含まれています。 3 つのスタイルのすべての側面がキャプチャされます。 メタ分析的には、変革的リーダーシップとリーダーシップの成果との間には高い関連性があり（r = 0.44、「妥当性」）、 これは取引リーダーシップの偶発的報酬の側面にも同様の程度当てはまります。 99 ローランド•フィスター Machine Translated by Google ABO ‑ SS 09 および WS 09/10 の講義の記録 ガイド が観察されます (r = .39)。 MbE‑active は妥当性が弱いだけ (r = 0.15) ですが、MbE‑passive と放任はリーダーシップの成功と負の相関があります (それぞれ、r = ‑.18 および ‑.37)。 変革的なリーダーシップと偶発的な報酬は、リーダーシップの行動のさまざまな側面に関連しています。次の表にお けるリーダーの仕事のパフォーマンスとリーダーの有効性の違いは、Judge and Piccolo (2004) によるメタ分析から はわかりませんが、おそらく自己対リーダーの違いを指していると思われます。 外部評価。 さらに、変革的リーダーシップと偶発的報酬の間には高い相互相関があり (r = 0.80、これらは本当に 2 つの別個の要 素ですか?)、タスクと従業員の指向性と同様に、いくつかの調整変数が示されています。 開始中 モデレータ 研究環境 仕事 カレッジ 軍隊 公的機関 リーダーのレベル 監督 中•上 研究環境 仕事 カレッジ 軍隊 公的機関 リーダーのレベル 監督 中•上 考慮 構造物 ++ +++ ++ +++ +++ +++ .43 .56 .40 .53 .47 .54 ++ + +++ ++ ++ ++ .29 .25 .46 .28 .28 .33 変身 物質的な 派遣団 褒美 ++ ++ +++ +++ +++ ++ .42 .40 .51 .49 .48 .37 +++ + ++ ++ +++ ++ .51 .19 .32 .27 .46 .30 100 ローランド•フィスター Machine Translated by Google ABO ‑ SS 09 および WS 09/10 の講義の記録 ガイド 変革的なリーダーシップと偶発的な報酬もビッグ 5に関連付けることができます。ただし、Bono と Judge (2004) によるメタ分析の以下のデータにはアメリカの研究のみが含まれているため、 結果を一般化することはできません。 変身 考慮 神経症 外向性 オープンさ 協調性 誠実さ 調整済みR2 開始 構造物‑‑ ++ + .08 ++ + +++ .16 物質的な‑.17 .24 .15 .14 .13 .09 派遣団 褒美‑.10 .14 .03 .17 .02 .03 しかし、媒介変数(メディエーター)についてはほとんど知られていません。ここでは、とりわけ、変革的リーダーシップ全般 に関する OCB と、知的刺激の側面の仲介者としての議論が議論されました。さらに、変革的リーダーシップと取引的リーダ ーシップは、相互相関が高いにもかかわらず、異なる仲介者に基づいているため、異なる概念を表す可能性があるのではな いかという疑問が生じます。 11.4.不測の事態に備えたアプローチ コンティンジェンシー アプローチは、気質およびリーダーシップ スタイルのアプローチの特徴を含み、状 況に応じた状況を明示的に考慮する対話主義モデルのグループです。以下に、Fiedler の偶発性モデル、 Vroom‑Yetton モデル、および成熟度アプローチの 3 つのアプローチを示します。 11.4.1.リーダーシップの緊急事態モデル フィードラーの緊急事態モデルは、最もよく知られている緊急事態アプローチです。 ここでは、リーダーシップの成功は、指導される人々のパフォーマンスとして一面的に理解されていま す。このリーダーシップの成功は、調整する必要がある 2 つの要素によって決まります。 リーダーシップ スタイル(従業員指向とタスク指向)。ミシガン スクールの精神に基づいて、相互 に排他的な 2 つの極を使用して一次元的に設計されています。 状況の好意性。これは 3 つの側面で構成されます。‑ リーダーと従業員の関係 (良い場合と悪い場合)‑ タスクの構造 (構造化と非構造化)‑ 上位者のポジションパワー（高い対低い） したがって、介入のオプションは、 (a) リーダーシップのスタイルを状況に適応させる、または (b) リ ーダーシップのスタイルに適合させるために状況を形作ることによって利用できます。 101 ローランド•フィスター ミシガン州の時代遅れのリーダーシップスタイルの定義 リーダーシップのスタイルは信頼できず、無効に記録されている (LPC) 状況の 3 つの側面がランダムに選択されます そして相互依存 批判的な評価: 理論的概念 Fiedler (1967) は、3 つのリーダーシップの側面の直交的な組み合わせから生じる 8 つのリーダ ーシップの状況を区別しています。良いリーダーシップの状況でも悪いリーダーシップの状況で も、タスク指向のリーダーシップ スタイルが有望ですが、中程度のリーダーシップの状況では、従 業員指向のスタイルが優れています。 Fiedler では、リーダーシップ スタイルは、 18 段階のスケールに基づく最も好ましくない同僚 法(LPC 値)を使用して記録されます。上司は、LPC を比較的低く評価した場合はタスク指向とみな され、LPC を比較的高く評価した場合は従業員指向とみなされます。 一方的な成功基準 実際に広く使用されている 新しいモデルを評価するためのヒューリスティック値 フィードラーの発見は再現するのが難しい 司会者を重視することの歴史的メリット Ⅶ Ⅲ多くの 研究チーム 私 弱い従業員本位の 悪い ABO ‑ SS 09 および WS 09/10 の講義の記録 IIのように V悪い 多くの 弱い 最高 タイプ Ⅳみたいに 厳しい 総統 八 バスケットボールチーム 腸 弱い リーダーシップのスタイル 構造 厳しい 従業員本位の ガイド 腸 少し従業員本位の 多くの タスク指向 厳しい 従業員 悪い 少し タスク指向Ⅱ 戦闘グループ 例 厳しい 多くの ローランド•フィスター 私のように 軍隊。企画スタッフのタスク指向 腸少し IV Ⅲのように悪い 私たちは 少し 102 従業員本位の 腸 タスク指向 弱い 関係 位置パワー Machine Translated by Google Machine Translated by Google ABO ‑ SS 09 および WS 09/10 の講義の記録 11.4.2.意思決定スタイルのモデル 別の緊急事態対応アプローチは、Vroom と Yetton (1973) によって開発されました。 ガイド Vroom (2000) は意思決定スタイルのモデルを提示しました。これは、上司に対する 8 つの標準化された二分的 な質問に基づいた規範的なモデルです。 意思決定の質は重要ですか? 決定を下すのに十分な情報がありますか? 問題は構造化されていますか? 決定を実行するには従業員の受け入れが重要ですか? 私が単独で決定した場合、その決定は受け入れられますか? 従業員は、決定によって達成される組織目標を共有していますか? 潜在的な決定は従業員間の対立につながりますか 鉛？ これら 8 つの質問はデシジョン ツリーを使用して処理されるため、特定の意思決定スタイルの推奨事項を導き 出すことができます。意思決定スタイルには次の 5 つがあります。 AI – 単独の権限:問題は単独で解決され、単独で決定が行われます。現時点で入手可能な情報が決定の 基礎となります。 AII – 権威主義的アフターコンサルテーション:重要な情報は最初に従業員から得られますが、決定は単 独で行われます。 CI – 諮問:問題は、グループ全体としてまとめることなく、個々の従業員と話し合われます。彼らは提案 やアイデアを提供できますが、考慮に入れる必要はありません。 CII – グループ会議後の協議:問題はグループ会議で全従業員と議論されます。このグループミーティン グではアイデアや提案が集められますが、決定は依然として一人で行われます。 GII – グループの決定:問題はグループ会議で議論され、解決策が一緒に模索されます。 リーダーはモデレーターの役割を引き受け、グループによって行われたすべての決定に対して所有権と 責任を負う準備ができています。 8 つの二分法質問を組み合わせると、最終的に12 種類の問題が生成され、それぞれに 1 つ以上の意思決定スタ イルを適用する必要があります。 ローランド•フィスター 103 Machine Translated by Google ABO ‑ SS 09 および WS 09/10 の講義の記録 ガイド 講義では、 「あなたは 12 人の技術者グループの監督者です。あなたは 12 人の技術者グル ープの監督者です。彼らのトレーニングや職務経験は非常に似ているため、プロジェクトに関し てお互いにアイデアを交換することができます。 昨日、あなたのマネージャーは、海外子会社が 6 ～ 8 か月の期間必要となる 4 人の技術者を人 材要求したことをあなたに伝えました。さまざまな理由から、彼はこの要件をあなたのグループ が満たすべきであると感じており、あなたも同意しました。 すべての技術者はタスクを完了する能力があり、既存および将来の計画を考慮すると、その技術 者を割り当てない特別な理由はありません。同社は海外拠点があまり魅力的ではないと考えて いるため、問題はやや複雑になっている。」 したがって、この問題に対するモデルに準拠した解決策は次のようになります。 A: 意思決定の質は重要ではありません。従業員は重要です。 交換可能。 >「いいえ」。 D: 従業員が決定を受け入れることが重要ですか? >「そして」。 E: 権威主義的な決定は従業員に受け入れられるでしょうか なる？ >「いいえ」。 >>> 問題タイプ 2;適切な意思決定スタイル: GII. 意思決定スタイル モデルのさらなる発展において、ヴルームとイェットンはモデルAとモデル Pを区別しました。モデル A の目標変数は受け入れ、意思決定の質、速度です。一方、モデル P の 目標変数は従業員の育成です。 104 ローランド•フィスター Machine Translated by Google ABO ‑ SS 09 および WS 09/10 の講義の記録 ガイド 経験的には、モデルに準拠した決定がより効果的であることが示されています。さらに（モデルに関係なく）、 女性は参加型でリーダーシップをとる傾向が高く、参加型リーダーシップはより高い管理レベルでより一般的 です（Vroom、2000）。さらに、上司は、(a) 意思決定の質が重要である場合、(b) 意思決定に高いレベルの承認 またはコミットメントが必要な場合、および (c) 重要な情報が不足している場合に、主に参加型の意思決定を行 います。 批判的な評価: 権威主義的イデオロギー。リーダーのいないグループには適用されません マネージャーは状況を適切に評価できなければなりません 非常に優れた経験的証拠 11.4.3.成熟度へのアプローチ 最後に説明する不測の事態に対するアプローチは、ハーシーとブランチャードの成熟度アプローチです。このア プローチは実際にも広く普及していますが、経験的に平凡であることが証明されています。成熟度アプローチで は、従業員の成熟度に応じて異なるリーダーシップ スタイルが効果的であると想定しています。 は。したがって、 4 つの連続した成熟度レベルと 4 つの適切なリーダーシップ スタイルが区別されます。 成熟度レベル 無能でやる気がない/不安 適切なリーダーシップスタイル 行為 トレーニングはできないが、やる気や自信がある 有能だがやる気がない/不安 参加する 有能かつ意欲的/自信がある 代表者 成熟度モデルの 4 つのリーダーシップ スタイルは、指示行動と補助行動の 2 つの側面で整理できます。二次的 な行動とは、従業員のサポート、フィードバック、トレーニングを指します。 105 ローランド•フィスター Machine Translated by Google ABO ‑ SS 09 および WS 09/10 の講義の記録 ガイド 講義では、グループ ワークにおけるコンピューター支援トレーニングの例を取り上げました。「開発部門の 2 つのグループは相互に連携して作業しており、それぞれの能力を明確に描写するのに大きな問題を抱えていま す。 2つのグループの指導者は、個々の紛争をめぐってますます分裂しており、しばしば互いにイライラして反 応する。 あなた自身もプロセスの再構築に取り組んでいますが、それにはまだある程度の時間が必要です。現時点では、 あなたと他の全員の仕事の量は特に多く、プロジェクトの早期リリース日にすべてが集中しています。しかし、 雰囲気が高まり、困難が生じていることを考えると、プロジェクトの期限に間に合わないのではないかと懸念し ています。 a) グループリーダーを呼んで話し合い、立場や感情を明確にしようとします。これらは、過去のより積極的 な協力を私たちに思い出させ、具体的な例を使用して、予見可能な将来に期待できるプロセスの構造 的改善を指摘しています。発売日まで建設的な協力を求め、調停を申し出る。 b) あなたは、時間の制約にもかかわらず、共同ディスカッションの頻度を一時的に増やすことに 2 人のグ ループ リーダーに同意します。解決策と規制は、現在の紛争事例を使用し、あなたの調停と協力して 解決されます。同時に、これらのディスカッションを利用して、グループ リーダーに将来のプロセス構 造を理解してもらいたいと考えています。 c) 関係者全員に状況の建設的な変化が近づいていることを伝え、忍耐を求めます。彼らは、プロジェクトの リリース日の準備作業が絶対的な優先権を持っていなければならず、それによってのみ共同処理と明 確化が行われることができることを明確にしています。グループのリーダーは、さらに紛争が発生した 場合はすぐに彼らのところに来るように指示します。あなたは、個別のケースに応じて自分自身で決定 し、リリース日までこの規制を維持することを発表します。 d) 彼らは常識に訴え、建設的な協力を要求します。あなたは 2 人のグループ リーダーに、両者の間で合意 が期待できることを伝え、今後のリリース日の重要性を強調します。」 この場合、成熟度レベルは 1 です。つまり、従業員は無能で、やる気がないか、自信がありません。したがって、選 択肢 c [「難しかったです⋯私もそこで間違いを犯したと思います。」] の場合と同様に、指示的な行動を示 す必要があります。 106 ローランド•フィスター Machine Translated by Google ABO ‑ SS 09 および WS 09/10 の講義の記録 11.5。リーダーの代わり ガイド リーダーシップの代替者は、それ自体で高いパフォーマンスをもたらし、それによって良い意味でリーダーシップの 代替（代替）を行う特別なクラスのモデレーターであると理解されています。代理人に加えて、他の司会者クラスに は中和者と増幅者が含まれます。補足要素はモデレーター変数とも呼ばれることもありますが、これはモデレーター の古典的な理解 (交互作用ではなく 2 つの主効果) に反します。 リーダーシップのスタイルに応じて、さまざまな代替者が適用されます。 リストされている 13 人の補欠には、「リーダーシップの補欠」からアクセスできます。 13 個のサブスケールを持つレコードスケール 1. AETK:能力、経験、トレーニング、知識 2. PROF:プロフェッショナル志向 3. INDIFF:組織の報酬に対する無関心 4. NIND:部下の独立性の欲求 5. ROUT:明確なルーチン、方法論的に不変のタスク 6. TASKFB:達成に関するタスク提供のフィードバック 7. INSAT:本質的に満足できる課題 ローランド•フィスター 107 Machine Translated by Google ABO ‑ SS 09 および WS 09/10 の講義の記録 8. FORM:組織の正式化 9. INFLEX:組織の柔軟性のなさ 10. ADVSTF:助言とスタッフサポート 11. COHES:緊密に結びつき、結束力があり、相互依存的な作業グループ 12. NOCTRL:リーダーのコントロール下にない組織報酬 13. SPAT:上司と部下の間の空間距離 ガイド 代替者は、非効率なリーダーシップを克服するための介入の重要な機会も提供します。これは、次の意思決定ツリー に示されています。 11.6.リーダーとメンバーの交換 リーダーとメンバーの交換理論は、リーダーシップ ダイアド理論としても知られています。彼女は、リーダーシップと は個々の親子間の相互作用プロセスであると考えており、全従業員に一般化できるリーダーシップ行動は存在しませ ん。リーダーシップは、協力関係を構築し維持できる場合に効果的であると考えられます。 これらの二者関係については、4 段階の発達モデルが仮定されています。 ステージ 1 – VDL:垂直ダイアド結合の段階では、作業単位内のダイアドが区別されます。マネージャーの「内 輪」の人々は友好的な関係の恩恵を享受しますが、「外輪」の人々はよりよそよそしい態度に直面します。 ステージ 2 – LMX:リーダーとメンバーの交換ステージでは、VDL ステージの差別化による組織上の最初の結果 が、内部サークルの従業員がより高いコミットメントとより大きな創造性を示すという点で明らかになりま す。 108 ローランド•フィスター ステージ Machine Translated by Google ABO ‑ SS 09 および WS 09/10 の講義の記録 ガイド ステージ 3 – リーダーシップの形成:差別化された二人組は時間の経過とともにさらに発展し、可能であれば パートナーシップに基づく交流関係を形成する必要があります。 知り合いは重要な段階とみなされます。中期的には成熟した関係に発展する必要があり、そうでないと最 初の段階に戻ってしまいます。 4 – チーム作り:相互依存する二人組がグループ化 集団。 LMX の品質は、 LMX7 を使用して測定できます。これには 7 つの項目のみが含まれ、それぞれに 5 つのレベ ルがあります (それぞれ: 高い一致 = 成熟したパートナーシップ)。アンケートには、マネージャーの観点からと 従業員の観点からの 2 つのバージョンがあります (相互相関は r = 0.37 のみ)。 ただし、経験的には、LMX の構成の妥当性に関して 2 つの問題があります。第一に、上司による高いレベルの投資が ある場合、従業員の満足度が高まり、仕事へのモチベーションも高まります。これは主に、良好な人間関係によるもの ではなく、互恵関係によるものです。第二に、LMX 値が高いと、逆効果な依存関係が生じます。これはおそらく主にイ ノベーションです。 体力が落ちます。パフォーマンスと LMX の 間には曲線的な関係があると想定する必要 があります。 109 ローランド•フィスター Machine Translated by Google ABO ‑ SS 09 および WS 09/10 の講義の記録 11.7。ゴールまで導く 目標による管理アプローチは以下に基づいています。 ガイド Locke と Latham による目標設定理論(1990; 5.3.2)。したがって、挑戦的で具体的な目標は高いパフォーマンスに つながりますが、単純な目標は努力なしで達成でき、難しすぎる目標はやる気を失わせる可能性があります。一方、 不特定の目標は行動に対する明確な指示を与えず、ある意味で必ず達成されます。 MbO の 3 つの最も重要なメカニズムは、目標設定(モチベーション、パフォーマンス、仕事の満足度で r = 0.23)、フ ィードバック(d = 0.30)、および参加です。 （受け入れを増やすため）またはこれら 3 つの要素の組み合わせ れん。 MbO を適切に実装するために、さまざまな公式が設計されています。 特定の 測定可能 達成可能 関連する 期限付きの ポジティブ 理解した 関連する 倫理的 挑戦的 法律上の 環境に優しい* 同意しました 記録済み ※）ここでいう環境とは環境ではなく、従業員の家庭環境も含めた経営環境を指します。 MbO はドイツ企業の約 84% で使用されていますが、主な困難は、願望のレベルの決定、目標の達成度の決定、および目標と報酬 の関連性です。 Konradt と Hertel (2002) は、MbO の品質に関する 6 つの項目からなる短いアンケートを提示しました。これ には、自分のチームの MbO の品質を評価できるようにするための基準が含まれています。 1. 私は自分のタスクと目標の合意に積極的に参加します。 2. 私の現在の目標は私にとって完全に明確です。 3. 合意された目標の中には互いに矛盾するものもあります。 4. 私の目標は高すぎるので達成できません。 5. 目標を立てる方法によって、次のことを評価できるようになります。 私は彼らにどれだけ近づいたことか。 6. 私の目標は定期的に見直され、必要に応じて調整されます。 11.8。他のアプローチ 11.8.1。下からのリーダーシップ これまで無視されてきたアプローチは、下からのリーダーシップです。下からのリーダーシップとは、従業員に よる上司の影響力を指します。これは、客観的な議論、他の同僚との連携、友好関係、物々交換、またはより高いレ ベルの当局の関与によってもたらされます。 110 ローランド•フィスター Machine Translated by Google ABO ‑ SS 09 および WS 09/10 の講義の記録 ガイド 資格が絶えず向上しているため、従業員は上司よりも優れていることが多く、下からのリーダーシップは常に 増加しています。 この傾向は、フラットな階層構造を備えた分散型構造の普及と、盲目的な服従ではなく説得に関する価値観の 一般的な変化によって支えられています。下からのリーダーシップも、たとえば提案システム、強力なさらなる トレーニング、フラットな階層構造、適切な人材の選択、または「率直に!」キャンペーンなどを通じて制度化す ることもできます。 11.8.2。体系的かつ象徴的なリーダーシップ 他のリーダーシップのアプローチには、体系的リーダーシップ(ここでは詳しく検討しません) と象徴的リーダ ーシップが含まれます。象徴的リーダーシップとは、リーダーの地位の記章、シンボル、属性を意識的に使用する ことを指します。影響を与える意図が認識された場合、および象徴的なリーダーシップ行動が曖昧になる可能 性がある場合、危険はマイナスの影響を及ぼします。 象徴的なリーダーシップの重要な側面は、指針、企業ロゴ、レターヘッド、言語規制、儀式など、企業アイデンティティのすべて の要素です。ここでは、特に使命宣言をより詳細に検討する必要があります (Hertel et al., 1998 による)。 ミッションステートメントに期待される効果 信頼を築く 識別性を高める 社内調整を改善する オリエンテーションを提供する 特別な機能を強調する ミッションステートメントの要件 従業員の参加 実現可能性 明瞭さ 矛盾からの自由 存在感 ミッションステートメントの作成は、いくつかのステップで行う必要があります。 取締役会からの委託（ブランディング会社など） できるだけ多くの組織メンバーの参加 (例: 従業員アンケートによる) 議論および修正された暫定バージョンの開発 グラフィック デザイン (ロゴ、ポスター、パンフレット、イントラネット) 取締役会および労働評議会によって採択されました 式典の紹介と発表 マネージャーと乗算者のトレーニング 全体として、繰り返しの行動を通じてミッションステートメントを維持し、不正行為や違反に対して明確に対 応することが重要です。また、ミッションステートメントを継続的に発展させるために品質サークルを使用する ことが有用であることも証明されています。 111 ローランド•フィスター Machine Translated by Google ABO ‑ SS 09 および WS 09/10 の講義の記録 11.9。結論 要約すると、次の側面が優れたリーダーシップに貢献します。 性格的アプローチ:知性、外向性、同調性、感情的 合理的な安定性、開放性 行動指向のアプローチ:タスク指向および従業員指向のリーダーシップ 相互に排他的ではありません 状況に応じたアプローチ:参加を考慮する LMX / トランザクションのリーダーシップ:利益と懸念事項の考慮 従業員のニーズ 変革をもたらすリーダーシップ:ビジョン、熱意、ロールモデル もし MbO / 目標設定理論:より明確かつ挑戦的な合意 フィードバックを含む目標 体系的なアプローチ/リーダーシップの代替: 組織のコンテキスト。 ガイド ローランド•フィスター 112 Machine Translated by Google ABO ‑ SS 09 および WS 09/10 の講義の記録 12. 組織内のコミュニケーション 組織内のコミュニケーション コミュニケーションは社会的交流の中心部分です。社会的相互作用は、一般に、さまざまな人々が互いに知っている、または意図しない影 響を与えることを意味すると理解されています（意図しない影響の例：社会的促進、場合によっては非言語コミュニケーション）。次の 組織内のコミュニケーションの表現は、シャノンとウィーバー (1948 年) のコミュニケーション モデルに基づいています。 エンコードされた各メッセージにはいくつかの側面があります。メッセージは常に 4 つのレベルすべてで送信できます が、正しい受信が保証されるわけではありません。 シュルツ•フォン•トゥーン (1993): 事実の内容 自己開示 アペル 関係 ニューバーガー（1992）： 事実 (それは) 表現（私は） ステアリング（そうするべき） 気候（私たち） たとえば、これらの側面は、次のように「神様、時間通りに来ることさえできないのですか」というメッセージに含まれてい る可能性があります。 事実の内容/事実: 「あなたは時間厳守です。」 自己開示/表現: 「それは気になります。」 アピール•誘導：「今度は時間通りに来てください。」 人間関係/気候: 「あなたにはがっかりしました。」 4 つのレベルすべてでメッセージを伝達できるようにするには、送信者と受信者の側で成功するためのさまざまな条件 があります。 S – 事実レベル: わかりやすさ、構造化、受信者の方向性 S – 自己開示: 選択的信頼性 [役割と役割から期待される行動]、I メッセージ [「あなたは⋯」の代わりに「私は それに気づきました⋯」] S – アピール: 隠れたアピール [「窓を閉めてください!」の代わりに「新鮮な空気は足りています か?」]、曖昧なアピール [「もっと頑張ってください!」]、および実際に満足しているときの逆説的な アピール [「からかうのはやめてください」] を避けるエーケイト]。 S – 関係レベル: 感謝 E – 積極的な傾聴: 共感、4 つの側面からの考慮、的を絞った質問 E – 建設的なフィードバック E ‑ メタコミュニケーション 113 ローランド•フィスター Machine Translated by Google ABO ‑ SS 09 および WS 09/10 の講義の記録 組織内のコミュニケーション 組織におけるコミュニケーションの課題は、特に (a) 不確実性 (= 情報がない) を軽減すること、および (b) 曖昧さ (= 情報は入手可能 だが、明確な解釈ができない) を軽減することです。また、階層レベル間の正式なコミュニケーションと、ある階層レベルでの自発的で 非公式なコミュニケーションとを区別する必要があります。公式コミュニケーションと非公式コミュニケーションでは、とりわけ、場所、 コミットメント、方向性、配慮、親近感が異なります。 以下では、組織内のさまざまなコミュニケーション構造を検討し、適切な媒体の選択について説明します。最後に、社会的紛争におけ るコミュニケーションについて簡単に説明します。 12.1.コミュニケーション構造 組織のコンテキストでは、ホイール、チェーン、トータルという 3 つのコミュニケーション構造が非常に重要です (意思決定構造 がコミュニケーション構造に対応している必要はありません!)。ホイールでは、さまざまな人々が中央のコミュニケーションパート ナーと二者関係でリンクされ、チェーンでは漠然としたピラミッド型の構造が形成されます。全体として、すべての通信パートナ ーは相互にネットワーク化されています。 例としては、さまざまな地区と中央コーディネーターによるフィールド サービス (ホイール)、典型的な企業階層 (チェーン)、研究 開発部門のチーム (ロングショット) などが挙げられます。 さまざまな通信システムのパフォーマンスは、タスクの難易度 (モデレータ効果) に大きく依存します。 114 ローランド•フィスター Machine Translated by Google ABO ‑ SS 09 および WS 09/10 の講義の記録 12.2.メディアの選択 メディアは次のように分類できます。 モダリティ:書面対口頭 同期性:同期と非同期 複雑さ:低、中、高 送信機と受信機の数: 1 対 1、1 対多、多対 多くの 組織内のコミュニケーション メディアは、フィードバックをより速く（同期的に）提供できるほど、より多くのチャネルが利 用でき、使用されるコードがどれだけ多様で（言語、ジェスチャー、顔の表情など）、コミュニ ケーションをより個別に形成できるほど、より豊かであるとみなされます。 成功したマネージャーは、成功していないマネージャーよりもメディアに敏感であることが経験 的証拠によって示されています。メディアを当面のタスクに適合させるには、次のことが当てはま ります。 トピックやタスクが複雑であればあるほど、より豊富なメディアを選択する必要があります。 相互依存性が高いほど、より頻繁なコミュニケーションが必要です。 文化的または職業的異質性が大きければ大きいほど、より豊かになる タイガー中型。 リッチ メディアが必要ない場合は、最も簡単に入手できるメディアを選択する必要があります。 残りの選択肢は個人の好みによって決まります 真実。 したがって、電子メールは、あらゆる種類のデータの伝達、簡単な質問の明確化（例: アポイントの取り方 [原文の まま]）、口頭での合意の記録、たとえば馴染みのない外国語など言語コミュニケーションが難しい場合の準備や フォローに特に適しています。電話で誰かに連絡する試みが複数回失敗した場合、または通信が複数の受信者に 向けられた場合、競合に関するディスカッションを開始します。 一方、電子メールは個人的な衝突には適していません。電子メールは受信者中心というよりも自己中心的です。ここ では、通常、電話や会議の方が建設的です。また、受信者が時間通りにメールをチェックするかどうかわからない緊 急メッセージの場合も同様です。 さらに、さまざまなメディアの特性、長所、短所に関する包括的な表が講義で示されましたが、ここでは詳細に再現し ません。 115 ローランド•フィスター Machine Translated by Google ABO ‑ SS 09 および WS 09/10 の講義の記録 12.3.社会的対立 組織内のコミュニケーション 競合とは、「アクター間の相互作用であり、少なくとも 1 つのアクターが他のアクターとの非互換性を経験し、他のアク ターによって実装が損なわれること」です。別の言い方をすると、「対立とは、一方の当事者が、自分が関心を持っている 事柄に対して、相手方がマイナスの影響を与えている、またはマイナスの影響を与えようとしていると認識したときに始 まるプロセスです（Thomas、1992）」。さまざまな種類の競合を区別できます。 評価の矛盾:締約国は、目標の重要性を異なる方法で評価します。例: 経営陣は売上を増やしたいと考えています が、より多くの製品を市場に投入すべきか、輸出を増加すべきかについてさまざまなメンバーの意見が一致し ていません。 流通紛争:希少品をめぐっていくつかの当事者が争います。例： 2 人の従業員がチーム リーダーのポジションに応募しました。 判断の対立:当事者は同じ目標を追求していますが、方向性について合意できません。例: 研修は部門内で実施され ます。しかし、それを評価すべきか否かについては、さまざまな責任者の意見が一致していない。 人間関係の衝突:相手の活動によって拒絶されたり、軽視されていると感じます。例: 従業員は、活動分野の変更に 関する決定には含まれません。 紛争は、 Win‑Win から Win‑Lose、Lose‑Lose の状況に至るまで、紛争エスカレーションの9 つの典型的な段階で発 展します。 1.硬化:視点が硬化し、衝突します。それ 緊張は話し合いによって解決できるという信念がある。キャンプはまだ形成されていません。 2.二極化:思考、感情、欲求には二極化があり、それが一般的に白黒の見方につながります。陣営が形成され、激しい 口論が行われます。 3.行動： 「話しても役に立たない」と、達成した行為の戦略に切り替わり、共感が失わ れます。それにもかかわらず、これまでのところ、潜在的な双方にとって有利な状況が 存在します。 4.イメージと連携：強い自己拡大と相手方の評価の低下。フォロワー向けの宣伝。これからは当事者は勝ち負けの状 況になる。 5.面子の喪失：主に相手の面子を失墜させることを目的とした、公の場での直接攻撃が行われます。紛争もイデオロ ギー化されています。 6.脅迫戦略:脅迫と反脅迫が行われます。最後通牒は紛争を解決するために与えられますが、通常は紛争の加速に つながります。 116 ローランド•フィスター Machine Translated by Google ABO ‑ SS 09 および WS 09/10 の講義の記録 組織内のコミュニケーション 7.限定的な破壊的攻撃:武力の行使は、相手の制裁力にダメージを与えることを目的としています。より少ない個 人的損害がすでに勝ちとして評価されています (負ける場合は負ける状況)。 8.断片化:最終的な目標は、敵システムの破壊と解体です。それにもかかわらず、私たち自身の損失を最小限に抑 えるための試みが依然として行われています。 9.共に深淵へ：後戻りできない全面対決が起こる。目的は、自分の損失を考慮せずに敵を破壊することです。 全体として、紛争は影響を受ける人々のパフォーマンスと、さらに大きな範囲で彼らの満足度の両方に影響を与えま す。満足度は真の人間関係の衝突の場合に最も低下し (r = ‑.54)、次に真のタスクの衝突の場合の満足度が続きま す (r = ‑.32)。 競合の種類に関係なく、パフォーマンスの低下は大幅に減少します (r = ‑.22/23)。 矛盾が生じた場合の動作は、特に二重懸念モデルで説明されます。 ベン。二重関心モデルでは、自己保存(自己の利益) と支援の動機(他者の利益) という 2 つの動機が区別されます。次 の 5 つの典型的な動作が区別されます。 紛争管理を成功させるには、予防と現状の修正の両方が必要です。競合を診断するときは、それを明確にする必要が あります 紛争の主題は何か、紛争がこれまでにどのように進展したか。さらに、関係者、背景のニーズ、態度など、関係者を知るこ とが重要です。 117 ローランド•フィスター Machine Translated by Google ABO ‑ SS 09 および WS 09/10 の講義の記録 13. グループワーク グループで働く グループとは、長期間にわたって直接接触する人々のグループです。ここで重要な概念は、グループの規範、役割、結束で す。 ワーキング グループは、共通のタスクを達成し、所属する組織の目標に貢献するために設立されたグループとして理解 できます。チームは、比較的小規模で、機能的に区別され、一般的なワーク グループよりも相互依存性が高く、結束力が 高いワーク グループの一種として定義できます。 正確な性質に関係なく、各グループはいくつかの特徴的な発達段階を経ます(Tuckman、1965)。 グループ メンバーの幸福度は、最初は中立からわずかにプラス (形成中)ですが、次の明確化フェーズ (ストーミングと 正常化) で最初は低下し、その後、パフォーマンス フェーズ (パフォーマンス) でプラスのプラトーに達します。最終段 階 (延期) は、最終的には個々のグループ メンバー間での経験が混在することを特徴としますが、それでも前向きな傾 向があります。 幸福に関する調査結果とは対照的に、有効性に関する研究は白人です 研究開発分野のグループが曲線的な進展に向かって進みます。最大の効果は約3 年後に得られるようです。その前に、 まず構造、タスク、役割を統合する必要がありますが、これによりパフォーマンスが比較的低下します。グループが長く存 在しすぎると、容易に外界から孤立する可能性があり、同時に逸脱した行動 (適合性) を厳しく罰し、特にイノベーション の可能性を低下させます。 グループの有効性を調整するもう 1 つの重要な要因は、結束力です。さまざまな凝集源を区別できます。 相互共感 Prestige der Gruppe (反映された栄光に浸る) 個人の目標を達成するためのグループの協力 結束力の相関関係には、(a) 満足度、(b) 規範の遵守と順応性 (グループで考える!)、(c) 欠勤と変動の減少、(d) アウトグ ループの評価の低下と固定観念、(e) グループのパフォーマンスが含まれます。ただし、パフォーマンスと結束力の関係 は、結束力がパフォーマンスに与える影響よりも強いです。 結束力とパフォーマンスの関係は、とりわけ、目標の受け入れとリーダーシップのスタイルによ って緩和されます。 ローランド•フィスター 118 Machine Translated by Google ABO ‑ SS 09 および WS 09/10 の講義の記録 グループで働く 目標の受け入れに関しては、グループの目標の受け入れが低い場合、パフォーマンスは結束力にほとんど依存しないこ とが示されています。結束力が低いグループでは、パフォーマンスがさらに高くなる傾向があります。 一方、グループの目標の受け入れが高い場合、結束力の高いグループは、結束力の低いグループよりも大幅に優れたパ フォーマンスを示します。 結束力は高くてもパフォーマンスが低く、グループ目標の受け入れが低いのは、グループ規範の破壊、労働倫理の悪さ、 そして何よりもリーダーに対して団結することによって説明されます。 リーダーシップのスタイルに関連した因果構造は、別のパターンを示しています。特に結束力の 高いグループでは、参加型リーダーシップの方が指示型リーダーシップよりも優れているのが 一般的です。 これらの一般的な調査結果に加えて、グループワークの長所と短所を以下でより詳細に検討します。ここから、効果的な チーム設計のためのいくつかのガイドラインが導き出されます。 13.1.グループワークのメリット グループワークには次のような利点が考えられます。 複雑な問題をより適切に解決できる 社会的サポート 共同決定はより受け入れられる 仕事の満足度を高めることができる ストレスが軽減できる 社会貢献 モチベーションの向上 情報処理の利点 訴訟勝訴 119 ローランド•フィスター Machine Translated by Google ABO ‑ SS 09 および WS 09/10 の講義の記録 グループで働く 上記のリストは、日常の心理学的観察から明確に区別されていませんが、3 つのプロセスの利益について は、厳格で体系的にクリーンな研究の歴史があります。プロセスの利益（社会的円滑化、動機付けの利益、 情報処理の利益）は、積極的に働く個人よりもグループの利点であると理解されています。 13.1.1.ソーシャルファシリテーション 他者の存在は必然的に個人のパフォーマンスに影響を与えます。ここでの重要な調整要素は、課題の 実践です。高度に練習された (支配的な) 行動は他者の存在から利益を得ます (社会的促進) が、あまり 練習されていない (非支配的な) 行動は損なわれます (社会的抑制)。 仕事の状況における主要なアクションと非主要なアクションの例としては、(a) パワーポイントを使用 して、または (b) 視覚化補助を使用せずに、作業結果をより多くの聴衆に提示することが挙げられます。 時間の経過とともに、社会的促進と社会的抑制に関する 3 つの説明モデルが提案されてきました。 Zajonc (1965) による単なる存在に関する駆動理論の説明は、特に Cottrell らによる「擬似認識実 験」によって裏付けられています。 (1968) は疑問を呈した。被験者は、異なる頻度（1倍から25倍）で 意味のない音節を学習し、単独で、2人の南軍の存在下で、または2人の南軍が目隠しをした状態で、そ れらを覚えるように求められた。南軍の存在下での成績は、南軍が目隠しをしていない場合の学習頻度 にのみ強く依存していた。 で。 120 ローランド•フィスター Machine Translated by Google ABO ‑ SS 09 および WS 09/10 の講義の記録 グループで働く 同様の実験が Markus (1978) によって報告されています。ここで、テスト参加者はカバーストーリ ー（「集団現象の研究」）を通じて、服を脱いで新しい制服を着るように求められました。 自分の服を脱ぐことは十分に学習された行動として定義され、他人の服を着ることは転移行動とし て定義されました。ロッカールームでは、被験者は無関心な南軍人と一緒にいるか、または注意深い 南軍人と一緒にいるかのどちらかでした。どうやら、Markus (1978) の調査結果も Cottrell らの意 見を代弁しているようです。 13.1.2.グループでモチベーションが上がる 理論的には、グループのモチベーションの向上につながる可能性のあるメカニズムが 3 つありま す。 社会的補償:弱いメンバーの不足を補うための、より強力なメンバーによる追加の努力。グルー プの目標がより強いグループにとって重要である場合にのみ適用されます。 社会的競争:他のグループメンバーよりも優れた成績を収めるための努力の増加。特に同様の パフォーマンス レベルに当てはまります。 ケーラー効果:弱いメンバーは、グループの結果が悪いことに責任を負わないようにするために、 より多くの努力をします。特に、パフォーマンスの軽度の不一致や個人のパフォーマンスの 識別可能性に適用されます。 121 ローランド•フィスター Machine Translated by Google ABO ‑ SS 09 および WS 09/10 の講義の記録 13.1.3.情報処理のメリット グループで働く グループの 2 つの主な IV 利点は、モデル学習と潜在的なトランザクション メモリです。モデル学習はグループ内でのみ発 生します (⋯)。 トランザクションメモリとは、グループ内の情報のエンコード、保存、取得の暗黙的または明示的な調整を指し ます。したがって、トランザクション記憶は、他のグループメンバーの知識やスキルに関するメタ知識を表しま す。 以下のようなメカニズムが考えられます。 エンコーディング: 意味の共有、強調 ストレージ: 誰がどの情報を記憶するかの調整 検索: グループ内の誰がどのような知識を持っているかに関する知識 トランザクション メモリや知識システムのパフォーマンス向上効果は、たとえば、隠れたプロファイル タスク に対する正しい解決策の数が大幅に増加するなど、顕著です。これらの利点は、モチベーション、結束力、コミュ ニケーション、その他の変数では説明できません。