セントラルサービスシステムは先週の金曜日のブログで同社のビジネスモデルの重要なポイントについて日経産業新聞の掲載当時の記事を紹介させていただきましたが、土曜・日曜を挟んだため、土・日雑感を間に入れてしまいましたので少し間延びした感は否なめません。
しかし、その後のニュース記事の紹介と私の現在時点での見方というか、まとめを書いておこうと思います。
まずその後の関連ニュースを見て行きますと、２００６年３/３０の日経産業新聞に掲載された記事です。
セントラルサービス 東洋メディア子会社化
イベント請け負い強化
厨房業務請負のセントラルサービスは２９日、宴会向けに映像や音楽を製作する東洋メディアリンクス（東京・千代田）を４/３付で子会社化すると発表した。
既存株主から７億４千万円で株式の７０．５％を取得する。
セントラルサービスは厨房業務だけでなく、飲料事業などホテル関連のサービス受託事業を強化している。
また、４/３の日経産業新聞にはこの発表記事が正式に掲載されており、ホテル、レストランなどの事業についてバックヤードから接客、事業再生まで一貫して扱うことを目指している。
東洋メディアリンクスは、ホテル業界へのコンテンツ制作に強みをもっており、買収によって、ホテルや会館などでの映像・コンテンツ事業に乗り出す。
とあります。
その後の業績は堅調の様ですが、やはり上場直後の成長期に比べると新規事業への進出などで競合の激化やコストの上昇などの課題も生じてきています。
ただ、この会社の一番のウリである「皿洗い」という非常にニッチな分野をたかが「皿洗い」から「洗浄と衛生による”おもてなし”の提供」という付加価値にグレードアップさせたところが収益の基になっていると思います。
その「おもてなし」をささえているのがアルバイトも含めた人材にあるといえますが、この人材管理と育成が成功の秘訣とも考えます。
なぜなら、事業形態として従業員の定着率の低さが指摘される所をうまくやる気を引き出した手法こそが最大のノウハウと見ていますが、皆さんはどう感じられたでしょうか？
２００８年４月１日付で持株会社に移行します。
各事業の独自性を活かしての今後の展開も注目されるところですので、折を見て「その後」を見ていくつもりです。