みなさま
こんにちは
木村亮太です。
人事評価の現状と課題についての勉強会に参加してまいりました。
本当は4日講座のうちの3日目です。
1～2日目は残念ながらほかの予定と重複していたため出席できていません。
以下が研修の内容です。
細かい話もあり勉強になりました。
制度は3割、運用が7割
制度が形骸化しないようにしっかりと運用することが大事です。
枚方市においても、
S A Bの3段階評価をしていますが、
・実際にBが付く人はいない。
・評価者によってばらつきがある
などの課題がありますので
改善に向けてのヒントがありました。
詳細は12月議会の質問内容をご覧下さい。
■問題意識
公務員が一番安定していて
給料もそこそこあるのがいいのか。
公務員の方がよりリスクがあって、
その代わり、大きなリターンがあってもいいのでは。
そういう社会の仕組みにならなければ
イノベーションが起こらないのでは。
民間企業からしたら公務員は楽で安定してる。という印象。
そんな中リスクに臨むのか。
多くの自治体で人事評価はあるが、
形骸化しているところが多いのでは。
先日千葉市が分限処分した。
地元のいい高校、いい大学を出ていて
有能な人が多いはずなのに、
リーダーシップ、チャレンジ精神がなくなってしまうのはなぜ。
公務員になったら成長にとまってしまっているのでは。
全国的に見て30代で部下を持つことがない。
それまでは目の前の自分の仕事しかやらない。
もっと若いうちに巻き込み能力を開発しないといけない。
40歳で若い係長という認識は世間とずれている。
人事評価制度がそもそもない。
あるけれどもどういうふうに適用していけばいいのかが難しい。
民間と違い、行政はどの様な基準で評価すべきか？
行政評価上の目標を指標にしている。
例えば、
（子育て）待機児童をなくします。
（消防）何分以内にかけつけます。
（施設）市民の利用満足度を何点以上目指します。
（生活保護）就労率をあげます。
多くの官公庁はそういう目標設定から逃げている。
コミットすることに慣れていない。
自分の、個人の目標、責任という意識が少ない。
本当はできる。
公務員は稟議を回して自分の責任じゃないというのになれている。
反対している人がいても実現するのが部課長の責任。
キャリア開発自体も目標とすべき。
職務上の目標と能力開発の目標
韓国は能力開発をポイント制にしている。
点数をとっていかないと昇格に不利になる。
大阪市
→平成25年度から能力開発ポイント制を導入予定。職務外のこともポイント制
英語、中国語、韓国語、論文、大学院
激変する時代、社会の複雑化、変化の加速化に対応できる
専門性のある人材がかけている。
世界的に見ても異常事態。
ほかの国の方が専門性が高い。
その理由は採用の仕方が違う。
専門職採用をしている。
人事院のホームページに評価基準が載っている。
大阪市は勤勉手当にすべて反映する。
■そもそも人事評価の目的とは
もともとは人材育成のためにあるという認識。
人材育成が前面を出しすぎているため、
査定の方に意識がいかない。
人材育成と査定と適材適所の配置の3つ。
悪い点数が付いたらかわいそう、育成につながらない。
というような風潮が甘い評価、処遇に繋げない。
そもそも成果を上げるためにやっているのでは。
成果主義にすることが
本人のモチベ、組織の成果につながるのかどうかは
人材マネジメントの分野でも大きな論点。
状況によってはうまくいく。
■給与反映するメリット
むしろ、反映させないと形骸化する。
ボーナスに反映させるようになったら職員の行動が変わった。
面接をやらなくてもいいとか、
ただ単純に評価シートを書くということはなくなった。
■何を評価するのか
・能力評価の領域
潜在能力や全体の雰囲気で評価していないか
評判で決まっていないか。
・業績評価の領域
頑張ってるけど成果が出ない
という場合は、プロセスも見る。
処遇に反映するときは
中間項を考える。
（自然災害や、国の制度の改正）
5段階のうち、上位3項目だけになることが多い。
その評価は甘い。
そうであれば、その部署の業績は達成していることになるが、
本当にそうなっているのか？
■評価制度設計段階の課題
部長、局長が評価の対象になっていない、形骸化している場合がある。
人事評価を面談、指導も含めてきちっとしている副市長、副知事は少ない。
部長が危機感を持たないと目標管理が機能しない。
課長への研修はよくある。
課長は厳しく言われているものの部長は厳しくやっていない。
目標管理シートに面談時間を書く。
中核市以降で課長だけが評価者はしんどい。
課長＝管理職＝組合員じゃない人 が評価をすべき。
1次評価者は係長がやるべき。
日常的に係長と係員は接している。
係長は係長としての役割があり、
部下を指導育成するという役割も含まれている。
調整というところをちゃんとやっているか。
1次評価者が思いのままに評価したものが最終決定している。
調整会議をやっているかどうか。
ひとつの部で課長が集まって調整会議
具体的な事実に遡る会議。
最低でも3時間くらいしたほうがいい。
360度評価も導入したほうがいい。
できる限り多くの目があったほうが客観性が高まる。
課題は手続きが煩雑になる。
みんながみんなを評価するので量が増える。
システムを入れてログインするような仕組み。
全員が全員は難しいのでまずは課長から。
課長と課員はコミュニケーションとる。
360度評価の結果の比重が高くなりすぎると
上司が部下の顔色を伺いすぎる。
参考程度に入れるといい。
制度3割、運用7割。
■相対評価か絶対評価か
大阪市は相対評価
Sが5％
Aが10％
Bが40％
Cが10％
Dが5％
なぜ条例でまで定めなければならなかったのか。
Cでも2号俸昇給
Bで4号俸昇給
C、Dが1～2％
この現状では仕事ができない人も
B評価として4号俸昇給することになる。
ほとんどがB以上になるというのが問題。
SABの分布割合を確認する必要がある。
圧倒的にCD評価が少ない。
5％くらいCDつけているのがあって、
それが一番高い比率。
どんなに問題の職員でも実際は
B評価（標準評価）になっている。
2年連続D評価で、研修を受けても改善されない人は分限免職になる。
厳しい評価とのことだが、
そのような公務員を雇用し続けることが市民のためになるのか。
条例で変えていくということが一番効果がある。
条例で書くとそれに向けてどう実現できるかを考える。
■運用面について
人事評価の公平性が担保されているか
評価のエラーがないかを確認する。
人事評価を入れてからは評価者の研修をしているかどうか。
欠席者を出さない、出席率を確認する。
民間企業では欠席が許されない。
研修は年に3時間程度の研修が必要。
目標設定で1時間、フィードバックに1時間。
面接をするためのスキルもいる。
市役所の職員を続けていて自動的に身につく能力ではない。
自治体では人事評価自体が軽視されているので
人事評価研修も軽視されていることがある。
人事評価をちゃんとしなくても潰れないから根底にはそういう意識があるのでは。
能力がある人間にボーナスを出さないと組織から抜けていく。
能力がある人間をトップにしないと組織のパフォーマンスが下がる。
研修、面接をいつどこでやったのかを確認する。
評価結果は開示して、苦情について真摯に対応する。
外部専門家の意見を活用する。コンサルだけではなく、地元企業の実務家など。
よく目標管理シートに「××を検討します」
と書いていることが多い。
検討をすれば目標達成なのか。
目標設定ができない場合
本人の問題意識がない
組織の方向性がない。
そもそもそのポストが不要。
達成度の前に目標の設定の仕方でその人の業績がわかる。
■運用のポイント
トップが本気になる（副市長も含め）
政策との連動
顧客の視点
どのような方法で達成するかについても話し合う。
■給与への反映
形骸化しないためにも反映は必要。
勤勉手当は短期的なもの、業績評価
昇給は定年、退職金まで影響があるので、
能力評価を中心に（業績評価も含む場合がある）
業績評価は4～7項目（係員はもう少し少なくてもいい）
能力評価は4～7項目
こちらは東京都の人事評価のマニュアルです。
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枚方市議会議員
木村亮太（きむらりょうた）公式サイト
http://kimura-ryota.net/
ご連絡はこちらにお寄せください。
070-5651-5832
hirakata@kimura-ryota.net
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こんにちは
木村亮太です。
人事評価の現状と課題についての勉強会に参加してまいりました。
本当は4日講座のうちの3日目です。
1～2日目は残念ながらほかの予定と重複していたため出席できていません。
以下が研修の内容です。
細かい話もあり勉強になりました。
制度は3割、運用が7割
制度が形骸化しないようにしっかりと運用することが大事です。
枚方市においても、
S A Bの3段階評価をしていますが、
・実際にBが付く人はいない。
・評価者によってばらつきがある
などの課題がありますので
改善に向けてのヒントがありました。
詳細は12月議会の質問内容をご覧下さい。
■問題意識
公務員が一番安定していて
給料もそこそこあるのがいいのか。
公務員の方がよりリスクがあって、
その代わり、大きなリターンがあってもいいのでは。
そういう社会の仕組みにならなければ
イノベーションが起こらないのでは。
民間企業からしたら公務員は楽で安定してる。という印象。
そんな中リスクに臨むのか。
多くの自治体で人事評価はあるが、
形骸化しているところが多いのでは。
先日千葉市が分限処分した。
地元のいい高校、いい大学を出ていて
有能な人が多いはずなのに、
リーダーシップ、チャレンジ精神がなくなってしまうのはなぜ。
公務員になったら成長にとまってしまっているのでは。
全国的に見て30代で部下を持つことがない。
それまでは目の前の自分の仕事しかやらない。
もっと若いうちに巻き込み能力を開発しないといけない。
40歳で若い係長という認識は世間とずれている。
人事評価制度がそもそもない。
あるけれどもどういうふうに適用していけばいいのかが難しい。
民間と違い、行政はどの様な基準で評価すべきか？
行政評価上の目標を指標にしている。
例えば、
（子育て）待機児童をなくします。
（消防）何分以内にかけつけます。
（施設）市民の利用満足度を何点以上目指します。
（生活保護）就労率をあげます。
多くの官公庁はそういう目標設定から逃げている。
コミットすることに慣れていない。
自分の、個人の目標、責任という意識が少ない。
本当はできる。
公務員は稟議を回して自分の責任じゃないというのになれている。
反対している人がいても実現するのが部課長の責任。
キャリア開発自体も目標とすべき。
職務上の目標と能力開発の目標
韓国は能力開発をポイント制にしている。
点数をとっていかないと昇格に不利になる。
大阪市
→平成25年度から能力開発ポイント制を導入予定。職務外のこともポイント制
英語、中国語、韓国語、論文、大学院
激変する時代、社会の複雑化、変化の加速化に対応できる
専門性のある人材がかけている。
世界的に見ても異常事態。
ほかの国の方が専門性が高い。
その理由は採用の仕方が違う。
専門職採用をしている。
人事院のホームページに評価基準が載っている。
大阪市は勤勉手当にすべて反映する。
■そもそも人事評価の目的とは
もともとは人材育成のためにあるという認識。
人材育成が前面を出しすぎているため、
査定の方に意識がいかない。
人材育成と査定と適材適所の配置の3つ。
悪い点数が付いたらかわいそう、育成につながらない。
というような風潮が甘い評価、処遇に繋げない。
そもそも成果を上げるためにやっているのでは。
成果主義にすることが
本人のモチベ、組織の成果につながるのかどうかは
人材マネジメントの分野でも大きな論点。
状況によってはうまくいく。
■給与反映するメリット
むしろ、反映させないと形骸化する。
ボーナスに反映させるようになったら職員の行動が変わった。
面接をやらなくてもいいとか、
ただ単純に評価シートを書くということはなくなった。
■何を評価するのか
・能力評価の領域
潜在能力や全体の雰囲気で評価していないか
評判で決まっていないか。
・業績評価の領域
頑張ってるけど成果が出ない
という場合は、プロセスも見る。
処遇に反映するときは
中間項を考える。
（自然災害や、国の制度の改正）
5段階のうち、上位3項目だけになることが多い。
その評価は甘い。
そうであれば、その部署の業績は達成していることになるが、
本当にそうなっているのか？
■評価制度設計段階の課題
部長、局長が評価の対象になっていない、形骸化している場合がある。
人事評価を面談、指導も含めてきちっとしている副市長、副知事は少ない。
部長が危機感を持たないと目標管理が機能しない。
課長への研修はよくある。
課長は厳しく言われているものの部長は厳しくやっていない。
目標管理シートに面談時間を書く。
中核市以降で課長だけが評価者はしんどい。
課長＝管理職＝組合員じゃない人 が評価をすべき。
1次評価者は係長がやるべき。
日常的に係長と係員は接している。
係長は係長としての役割があり、
部下を指導育成するという役割も含まれている。
調整というところをちゃんとやっているか。
1次評価者が思いのままに評価したものが最終決定している。
調整会議をやっているかどうか。
ひとつの部で課長が集まって調整会議
具体的な事実に遡る会議。
最低でも3時間くらいしたほうがいい。
360度評価も導入したほうがいい。
できる限り多くの目があったほうが客観性が高まる。
課題は手続きが煩雑になる。
みんながみんなを評価するので量が増える。
システムを入れてログインするような仕組み。
全員が全員は難しいのでまずは課長から。
課長と課員はコミュニケーションとる。
360度評価の結果の比重が高くなりすぎると
上司が部下の顔色を伺いすぎる。
参考程度に入れるといい。
制度3割、運用7割。
■相対評価か絶対評価か
大阪市は相対評価
Sが5％
Aが10％
Bが40％
Cが10％
Dが5％
なぜ条例でまで定めなければならなかったのか。
Cでも2号俸昇給
Bで4号俸昇給
C、Dが1～2％
この現状では仕事ができない人も
B評価として4号俸昇給することになる。
ほとんどがB以上になるというのが問題。
SABの分布割合を確認する必要がある。
圧倒的にCD評価が少ない。
5％くらいCDつけているのがあって、
それが一番高い比率。
どんなに問題の職員でも実際は
B評価（標準評価）になっている。
2年連続D評価で、研修を受けても改善されない人は分限免職になる。
厳しい評価とのことだが、
そのような公務員を雇用し続けることが市民のためになるのか。
条例で変えていくということが一番効果がある。
条例で書くとそれに向けてどう実現できるかを考える。
■運用面について
人事評価の公平性が担保されているか
評価のエラーがないかを確認する。
人事評価を入れてからは評価者の研修をしているかどうか。
欠席者を出さない、出席率を確認する。
民間企業では欠席が許されない。
研修は年に3時間程度の研修が必要。
目標設定で1時間、フィードバックに1時間。
面接をするためのスキルもいる。
市役所の職員を続けていて自動的に身につく能力ではない。
自治体では人事評価自体が軽視されているので
人事評価研修も軽視されていることがある。
人事評価をちゃんとしなくても潰れないから根底にはそういう意識があるのでは。
能力がある人間にボーナスを出さないと組織から抜けていく。
能力がある人間をトップにしないと組織のパフォーマンスが下がる。
研修、面接をいつどこでやったのかを確認する。
評価結果は開示して、苦情について真摯に対応する。
外部専門家の意見を活用する。コンサルだけではなく、地元企業の実務家など。
よく目標管理シートに「××を検討します」
と書いていることが多い。
検討をすれば目標達成なのか。
目標設定ができない場合
本人の問題意識がない
組織の方向性がない。
そもそもそのポストが不要。
達成度の前に目標の設定の仕方でその人の業績がわかる。
■運用のポイント
トップが本気になる（副市長も含め）
政策との連動
顧客の視点
どのような方法で達成するかについても話し合う。
■給与への反映
形骸化しないためにも反映は必要。
勤勉手当は短期的なもの、業績評価
昇給は定年、退職金まで影響があるので、
能力評価を中心に（業績評価も含む場合がある）
業績評価は4～7項目（係員はもう少し少なくてもいい）
能力評価は4～7項目
こちらは東京都の人事評価のマニュアルです。
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