［要旨］
北の達人コーポレーションの社長の木下勝寿さんによれば、黎明期の同社では、朝礼のときに、部下の方たちが、自分には直接関係のないことは木下さんの話を聞いていなかったことから、朝礼で、全員が、２４時間以内に起きたよいこと、新しい発見を話しをしてもらうようにしたところ、従業員同士のつながりが強くなり、自分以外のことにも興味を示すようになったということです。
［本文］
今回も、前回に引き続き、北の達人コーポレーションの社長の木下勝寿さんのご著書、「売上最小化、利益最大化の法則－利益率２９％経営の秘密」を読んで、私が気づいたことについて述べたいと思います。前回は、木下さんは、カスタマー業務担当者の中には、電話対応はうまいが、メールは苦手という社員がいる一方で、わかりやすいメールは書けるのに、いつも電話では緊張してしまい、予期せぬ質問をされると、しどろもどろになる人もいたことから、「しゃベらない接客業」というコピーで求人を行ったところ、予想を超える応募があり、優秀な人を採用することができたということでについて説明しました。
これに続いて、木下さんは、朝礼で「ＧＯＯＤ＆ＮＥＷ」を実践すると、会社内のコミュニケーションが活発になると言うことについて述べておられます。「創業間もない頃、朝礼に『ＧＯＯＤ＆ＮＥＷ』と『クレド』を導入することにした。当時は私とアルバイト３人の計４人だった。『ＧＯＯＤ＆ＮＥＷ』は２４時間以内に起きた『よかったこと（ＧＯＯＤ）』や『新しい発見（ＮＥＷ）』を１人１分ずつ話して全員で共有し、拍手をする取り組みだ。組織やチームの活性化、アイスプレイクなどを目的に、アメリカの教育学者ビーター・クライン氏によって開発された。
導入には理由があった。毎朝４人で打合せをしていたが、私とＡさん、私とＢさん、私とＣさんという『社長と各アルバイト』の１対１の関係になってしまうので、個人的に直接指示された業務はきちんとやるが、全体への指示には関心が薄く、自分以外の人への指示は聞いていないという問題があった。たとえば、『今日はこんな注文が入るから気をつけてね』と言っても、『聞いていなかった』と言い出す。『いや、あなたの目の前で言いましたよ、Ａさんは聞いていましたよね』、『はい、聞いています』、『自分には関係ないと思ったので、聞いていませんでした』こんな光景が日常茶飯事だったのだ。
『ＧＯＯＤ＆ＮＥＷ』の手順は次のとおりだ。（１）３～５人のグループに分かれる。（２）ボールなど手に持てるアイテムを誰か１人が持つ。（３）ボールを持っている人が話す。（４）話し終わったら話し手以外が拍手する。（５）話していない人にボールを手渡す。（６）全員が話すまで繰り返す。（７）最後の人が『今日もよろしくお願いします！』と言って終了する。
『ＧＯＯＤ＆ＮＥＷ』をやり始めると、３日くらいで社内の雰囲気が変わった。それまで同僚に対する興味がみんな薄かったが、『ＧＯＯＤ＆ＮＥＷ』で情報共有すると、互いを仲間として認識し始めた。今までは私から指示されたことだけをやっていたが、アルバイト同士で会話をするようになった。
『Ａさん、この商品はどうなっていた？』、『それは昼に納品されるよ』と質問や確認ができるようになり、ガラッと雰囲気が変わった。私は、スタッフがコミュニケーションを図る仕掛けは、会社が準備すベきことだと気づいた。『ＧＯＯＤ＆ＮＥＷ』には『何事もなかった日でも物事のよい面を見つける癖をつける』という目的もある。当社の場合、２４時間以内に起きた面白かったことを共有するネタ合戦のようになっていたが、スタッフ間のながりも強くなった。
現在でも、朝礼の時間に全社員が６、７人のチームに分かれて『ＧＯＯＤ＆ＮＥＷ』を行っている。朝礼のときにタイマーを使い、１人１分ずつ話し、みんなで拍手する。最近では、多くの職場で人の動きが流動的だ。あまり知らない人、初めて出会った人と即席のチームをつくって働くこともある。そのような場合でも、『ＧＯＯＤ＆ＮＥＷ』をやってみると、コュニケーションが取りやすくなる」（２８１ページ）
人は社会的な要因で動きが左右されるということは、誰でも理解されると思います。このことは、約１００年前に行われたホーソン実験で広く知られています。ホーソン実験とは、１９２７～１９３２年にかけて、米国のシカゴ郊外にあるウェスタン・エレクトリック社のホーソン工場で行われた実験です。実験の内容は、端的に述べれば、賃金、休憩、室内温度などの条件によって生産性がどのように変わるのかを調べようとしたものの、結果として、それらは生産性とあまり関係がなかったということがわかったというものです。
むしろ、データ収集を目的に、職場の監督者が、従業員たちと自由な会話を行ったことで、監督者と部下の相互理解が深まり、生産性が改善したということがわかりました。すなわち、生産性は、賃金や温度などの物理的な要因ではなく、人間関係などの社会的な要因が大きく関わっているということが、すでに、９０年以上前に分かっていたということです。木下さんの会社の場合、ＧＯＯＤ＆ＮＥＷによって、従業員同士の相互理解を深めることに成功したわけです。
そこで、木下さんは、「スタッフがコミュニケーションを図る仕掛けは、会社が準備すベきことだと気づいた」と述べておられるのだと思います。ところが、経営者によっては、このようなことは無意味であり、部下たちはちゃんと上司の指示をきいて、その通りに動けばよいとしか考えない方もいるようです。でも、人は有機的な存在であり、感情で動く面があります。
むしろ、感情で動くからこそ、士気が高まれば、自律的で能動的な活動ができるようになります。それは、前述のホーソン実験で証明されています。したがって、まだＧＯＯＤ＆ＮＥＷを実践していないという会社の経営者の方は、木下さんに倣って採り入れることをお薦めします。
2026/4/30 No.3424
北の達人コーポレーションの社長の木下勝寿さんによれば、黎明期の同社では、朝礼のときに、部下の方たちが、自分には直接関係のないことは木下さんの話を聞いていなかったことから、朝礼で、全員が、２４時間以内に起きたよいこと、新しい発見を話しをしてもらうようにしたところ、従業員同士のつながりが強くなり、自分以外のことにも興味を示すようになったということです。
［本文］
今回も、前回に引き続き、北の達人コーポレーションの社長の木下勝寿さんのご著書、「売上最小化、利益最大化の法則－利益率２９％経営の秘密」を読んで、私が気づいたことについて述べたいと思います。前回は、木下さんは、カスタマー業務担当者の中には、電話対応はうまいが、メールは苦手という社員がいる一方で、わかりやすいメールは書けるのに、いつも電話では緊張してしまい、予期せぬ質問をされると、しどろもどろになる人もいたことから、「しゃベらない接客業」というコピーで求人を行ったところ、予想を超える応募があり、優秀な人を採用することができたということでについて説明しました。
これに続いて、木下さんは、朝礼で「ＧＯＯＤ＆ＮＥＷ」を実践すると、会社内のコミュニケーションが活発になると言うことについて述べておられます。「創業間もない頃、朝礼に『ＧＯＯＤ＆ＮＥＷ』と『クレド』を導入することにした。当時は私とアルバイト３人の計４人だった。『ＧＯＯＤ＆ＮＥＷ』は２４時間以内に起きた『よかったこと（ＧＯＯＤ）』や『新しい発見（ＮＥＷ）』を１人１分ずつ話して全員で共有し、拍手をする取り組みだ。組織やチームの活性化、アイスプレイクなどを目的に、アメリカの教育学者ビーター・クライン氏によって開発された。
導入には理由があった。毎朝４人で打合せをしていたが、私とＡさん、私とＢさん、私とＣさんという『社長と各アルバイト』の１対１の関係になってしまうので、個人的に直接指示された業務はきちんとやるが、全体への指示には関心が薄く、自分以外の人への指示は聞いていないという問題があった。たとえば、『今日はこんな注文が入るから気をつけてね』と言っても、『聞いていなかった』と言い出す。『いや、あなたの目の前で言いましたよ、Ａさんは聞いていましたよね』、『はい、聞いています』、『自分には関係ないと思ったので、聞いていませんでした』こんな光景が日常茶飯事だったのだ。
『ＧＯＯＤ＆ＮＥＷ』の手順は次のとおりだ。（１）３～５人のグループに分かれる。（２）ボールなど手に持てるアイテムを誰か１人が持つ。（３）ボールを持っている人が話す。（４）話し終わったら話し手以外が拍手する。（５）話していない人にボールを手渡す。（６）全員が話すまで繰り返す。（７）最後の人が『今日もよろしくお願いします！』と言って終了する。
『ＧＯＯＤ＆ＮＥＷ』をやり始めると、３日くらいで社内の雰囲気が変わった。それまで同僚に対する興味がみんな薄かったが、『ＧＯＯＤ＆ＮＥＷ』で情報共有すると、互いを仲間として認識し始めた。今までは私から指示されたことだけをやっていたが、アルバイト同士で会話をするようになった。
『Ａさん、この商品はどうなっていた？』、『それは昼に納品されるよ』と質問や確認ができるようになり、ガラッと雰囲気が変わった。私は、スタッフがコミュニケーションを図る仕掛けは、会社が準備すベきことだと気づいた。『ＧＯＯＤ＆ＮＥＷ』には『何事もなかった日でも物事のよい面を見つける癖をつける』という目的もある。当社の場合、２４時間以内に起きた面白かったことを共有するネタ合戦のようになっていたが、スタッフ間のながりも強くなった。
現在でも、朝礼の時間に全社員が６、７人のチームに分かれて『ＧＯＯＤ＆ＮＥＷ』を行っている。朝礼のときにタイマーを使い、１人１分ずつ話し、みんなで拍手する。最近では、多くの職場で人の動きが流動的だ。あまり知らない人、初めて出会った人と即席のチームをつくって働くこともある。そのような場合でも、『ＧＯＯＤ＆ＮＥＷ』をやってみると、コュニケーションが取りやすくなる」（２８１ページ）
人は社会的な要因で動きが左右されるということは、誰でも理解されると思います。このことは、約１００年前に行われたホーソン実験で広く知られています。ホーソン実験とは、１９２７～１９３２年にかけて、米国のシカゴ郊外にあるウェスタン・エレクトリック社のホーソン工場で行われた実験です。実験の内容は、端的に述べれば、賃金、休憩、室内温度などの条件によって生産性がどのように変わるのかを調べようとしたものの、結果として、それらは生産性とあまり関係がなかったということがわかったというものです。
むしろ、データ収集を目的に、職場の監督者が、従業員たちと自由な会話を行ったことで、監督者と部下の相互理解が深まり、生産性が改善したということがわかりました。すなわち、生産性は、賃金や温度などの物理的な要因ではなく、人間関係などの社会的な要因が大きく関わっているということが、すでに、９０年以上前に分かっていたということです。木下さんの会社の場合、ＧＯＯＤ＆ＮＥＷによって、従業員同士の相互理解を深めることに成功したわけです。
そこで、木下さんは、「スタッフがコミュニケーションを図る仕掛けは、会社が準備すベきことだと気づいた」と述べておられるのだと思います。ところが、経営者によっては、このようなことは無意味であり、部下たちはちゃんと上司の指示をきいて、その通りに動けばよいとしか考えない方もいるようです。でも、人は有機的な存在であり、感情で動く面があります。
むしろ、感情で動くからこそ、士気が高まれば、自律的で能動的な活動ができるようになります。それは、前述のホーソン実験で証明されています。したがって、まだＧＯＯＤ＆ＮＥＷを実践していないという会社の経営者の方は、木下さんに倣って採り入れることをお薦めします。
2026/4/30 No.3424
［要旨］
北の達人コーポレーションの社長の木下勝寿さんは、カスタマー業務担当者の中には、電話対応はうまいが、メールは苦手という社員がいる一方で、わかりやすいメールは書けるのに、いつも電話では緊張してしまい、予期せぬ質問をされると、しどろもどろになる人もいたことから、「しゃベらない接客業」というコピーで求人を行ったところ、予想を超える応募があり、優秀な人を採用することができたということです。
［本文］
今回も、前回に引き続き、北の達人コーポレーションの社長の木下勝寿さんのご著書、「売上最小化、利益最大化の法則－利益率２９％経営の秘密」を読んで、私が気づいたことについて述べたいと思います。前回は、木下さんは、新人マネジャーが部下が成長しないことで悩んでいるときは、部下は上司によって成長するのではなく、部下自身が成長しようとして成長すると伝えるそうですが、それは、部下の成長を待つよりも、業務の仕組み化を進め、あまり能力が高くなくても業務が遂行できるようにすることが大切であり、そのような仕組み化を行う能力がマネジャーには求められているからだということについて説明しました。
これに続いて、木下さんは、人材採用の方法について述べておられます。「作業ベースでの業務分類を始めたのは２０１０年頃だった。前述したように、カスタマー業務が一人前にできるまでに時間がかかるのが悩みだった。一人ひとりの仕事の様子を見ると、電話対応はうまいが、メールは苦手という社員がいた。電話では言われたことにパッパッと答えているが、伝えるベきことを整理してにメールを書くのに時間がかかった。一方、わかりやすいメールは書けるのに、いつも電話では緊張してしまい、予期せぬ質問をされると、しどろもどろになる人もいた。
そこでカスタマー業務を分類し、必要な能力のある人を募集した。メール対応スタッフは『しゃベらない接客業』とコビーを変えて募集してみた。『お客様に直接会わなくてもいい、電話もしない顧客対応スタッフです』という求人広告に予想を超える応募があり、優秀な人を採用できた。情報を整理して相手に伝わるよう構成する能力が必要なので、採用試験では『こういうトラプルが起きました、これについてお詫びのメールを書いてください』という課題を出した。
採用した人たちはメールの文章がうまいので、今では総合職社員が文章をチェックしてもらうほどだ。商品カウンセリング課は、健康や美容の相談がおもな仕事なので、管理栄養士、コスメコンシェルジュなどの資格がある人を採用した。受注処理専門スタッフ、変更・対応専門スタッフなどは、事務処理能力の正確さが求められる。独自のケアレスミスチェックテストをつくり、その成績優秀者を採用した」（２７２ページ）
木下さんは、あえて、得意分野が異なる人を採用して、組織全体として長所を活かすことができるようにしています。これは、組織活動の大きなメリットということができるので、逆に言えば、個性が似た人ばかりを採用してしまうと、このメリットを活かすことはできません。
そして、このことは、容易に理解できることであるとは思うのですが、中小企業経営者の方の中には、自分と同じ価値観の人を採用してしまう傾向があるようです。例えば、営業系の社長は、営業系の人を多く採用したり、技術系の社長は技術系の社長を多く採用したりします。それは、社長と得意分野が同じ人が社内に多くいれば、事業活動も円滑に進むという理由によるものだと思います。
また、これは、かつて、ある中小企業経営者の方から聞いたことなのですが、「自社は規模が小さいので、『稼げる人』でなければ採用できない」と言っておられました。「稼げる人」とは、自分の給料分の利益を自分で獲得できる営業の能力がある人のことのようです。すなわち、「自社で雇った従業員には、自分の『食い扶持』は自分で稼いでもらいたい」ということなのだと思うのですが、それでは、組織のメリットを活かすことができないし、そもそも、自分の「食い扶持」を自分で稼ぐことができる人であれば、会社に雇ってもらう必要はないのに、おかしなことを考える方だなぁと思いました。
話を戻すと、得意分野が社長と同じ人を集めたいという気持ちも理解できなくもないのですが、前述のように、得意分野が同じ人ばかりの人の組織は、組織のメリットを活かすことができません。繰り返しになりますが、得意分野の同じ人同士であれば、経営者としては「居心地」が良くなるのだと思いますが、さまざまな人がいるから組織なのであり、そういった人たちをまとめることが、経営者の重要な役割なのだと考えなければならないのだと思います。
2026/4/29 No.3423
北の達人コーポレーションの社長の木下勝寿さんは、カスタマー業務担当者の中には、電話対応はうまいが、メールは苦手という社員がいる一方で、わかりやすいメールは書けるのに、いつも電話では緊張してしまい、予期せぬ質問をされると、しどろもどろになる人もいたことから、「しゃベらない接客業」というコピーで求人を行ったところ、予想を超える応募があり、優秀な人を採用することができたということです。
［本文］
今回も、前回に引き続き、北の達人コーポレーションの社長の木下勝寿さんのご著書、「売上最小化、利益最大化の法則－利益率２９％経営の秘密」を読んで、私が気づいたことについて述べたいと思います。前回は、木下さんは、新人マネジャーが部下が成長しないことで悩んでいるときは、部下は上司によって成長するのではなく、部下自身が成長しようとして成長すると伝えるそうですが、それは、部下の成長を待つよりも、業務の仕組み化を進め、あまり能力が高くなくても業務が遂行できるようにすることが大切であり、そのような仕組み化を行う能力がマネジャーには求められているからだということについて説明しました。
これに続いて、木下さんは、人材採用の方法について述べておられます。「作業ベースでの業務分類を始めたのは２０１０年頃だった。前述したように、カスタマー業務が一人前にできるまでに時間がかかるのが悩みだった。一人ひとりの仕事の様子を見ると、電話対応はうまいが、メールは苦手という社員がいた。電話では言われたことにパッパッと答えているが、伝えるベきことを整理してにメールを書くのに時間がかかった。一方、わかりやすいメールは書けるのに、いつも電話では緊張してしまい、予期せぬ質問をされると、しどろもどろになる人もいた。
そこでカスタマー業務を分類し、必要な能力のある人を募集した。メール対応スタッフは『しゃベらない接客業』とコビーを変えて募集してみた。『お客様に直接会わなくてもいい、電話もしない顧客対応スタッフです』という求人広告に予想を超える応募があり、優秀な人を採用できた。情報を整理して相手に伝わるよう構成する能力が必要なので、採用試験では『こういうトラプルが起きました、これについてお詫びのメールを書いてください』という課題を出した。
採用した人たちはメールの文章がうまいので、今では総合職社員が文章をチェックしてもらうほどだ。商品カウンセリング課は、健康や美容の相談がおもな仕事なので、管理栄養士、コスメコンシェルジュなどの資格がある人を採用した。受注処理専門スタッフ、変更・対応専門スタッフなどは、事務処理能力の正確さが求められる。独自のケアレスミスチェックテストをつくり、その成績優秀者を採用した」（２７２ページ）
木下さんは、あえて、得意分野が異なる人を採用して、組織全体として長所を活かすことができるようにしています。これは、組織活動の大きなメリットということができるので、逆に言えば、個性が似た人ばかりを採用してしまうと、このメリットを活かすことはできません。
そして、このことは、容易に理解できることであるとは思うのですが、中小企業経営者の方の中には、自分と同じ価値観の人を採用してしまう傾向があるようです。例えば、営業系の社長は、営業系の人を多く採用したり、技術系の社長は技術系の社長を多く採用したりします。それは、社長と得意分野が同じ人が社内に多くいれば、事業活動も円滑に進むという理由によるものだと思います。
また、これは、かつて、ある中小企業経営者の方から聞いたことなのですが、「自社は規模が小さいので、『稼げる人』でなければ採用できない」と言っておられました。「稼げる人」とは、自分の給料分の利益を自分で獲得できる営業の能力がある人のことのようです。すなわち、「自社で雇った従業員には、自分の『食い扶持』は自分で稼いでもらいたい」ということなのだと思うのですが、それでは、組織のメリットを活かすことができないし、そもそも、自分の「食い扶持」を自分で稼ぐことができる人であれば、会社に雇ってもらう必要はないのに、おかしなことを考える方だなぁと思いました。
話を戻すと、得意分野が社長と同じ人を集めたいという気持ちも理解できなくもないのですが、前述のように、得意分野が同じ人ばかりの人の組織は、組織のメリットを活かすことができません。繰り返しになりますが、得意分野の同じ人同士であれば、経営者としては「居心地」が良くなるのだと思いますが、さまざまな人がいるから組織なのであり、そういった人たちをまとめることが、経営者の重要な役割なのだと考えなければならないのだと思います。
2026/4/29 No.3423
