ＶＣからは多額の資金を調達できるが…

［要旨］

アスクル前社長の岩田彰一さんによれば、ベンチャーキャピタル（ＶＣ）を利用すれば、実績のない会社でも多額の資金を調達することが可能であるものの、いったん、ＶＣから資金を調達すると、経営の自由度は低くなり、また、資金調達コストも高くなるので、自社の状況を十分に検討してから利用することが望ましいということです。


［本文］

今回も、前回に引き続き、アスクルの前社長の岩田彰一郎さんのご著書、「起業家になる前に知っておいてほしいこと－経営の難問を乗り越えるたった一つの考え方」を読んで、私が気づいたことについて述べたいと思います。前回は、岩田さんによれば、アスクルが、２０１７年に、埼玉県にある大型物流センターで大規模な火災が発生しましたが、火災後の初動を間違えずに、自社は加害者であると認識し、できる限りのことすベて迅速に行ったこと、事前にトラブルに対応できる社内のチームをつくっていたことから、災後の対応について一定の評価を得られたということについて説明しました。

これに続いて、岩田さんは、ベンチャーキャピタル（ＶＣ）からの資金調達について述べておられます。「資金調達の形には、大きく分けて、エクイティとデットの２つがあります。エクイティとは『株主資本』のことで、自社の株式の一部をＶＣやエンジェル投資家などに分配することで資金を調達します。ＶＣが出資する目的は、ＩＰＯ（新規株式公開）やＭ＆Ａなとで値上がりした株式を売却して利益を得る、キャピタルゲインです。

一方、デットは『他人資本』、『負債』のことで、銀行からの借り入れや社債発行などによる資金調達です。創業から間もないスタートアップがデットで億単位の資金調達をするのは現実的ではありません。銀行は過去の実績を基準に融資を判断するので、実績のないスタートアップにはお金を貸してくれないからです。中小企業に優しい信用金庫や日本政策金融公庫などから惜りられたとしても数千万円程度です。

一方、ＶＣやエンジェル投資家は『将来性』、『成長性』を基準に出資をするので大きく成長する見込みがあれば、実績がなくでも出資してくれる可能性があります。ただ、エンジェル投資家は個人投資家なので出会うのが難しく、また、私が経営しているフォース・マーケティングアンドマネージメントも同様ですが、出資するとしても資金が限られ、起業準備段階のシード期の出資が中心となります。

しかしＶＣなら、シード期でも数千万円、起業して事業が軌道に乗るまでのアーリーステージだと数億円を調達することも見込めます。複数のＶＣから調達できれば、数年間で１０億円以上の資金を得ることも可能です。ですから、アーリーステージ以降に億単位の資金調達をするには、ＶＣから調達するのが一般的です。しかし、ＶＣから資金を調達した途端、経営者は重荷を背負いこむことになります。早期のＩＰＯかＭ＆Ａを求められるからです。

しかも、ハイリターンを期待されます。業績が伸び悩めば、ＶＣから厳しく追及されます。実際に事業をしているわけではない、現場を知らないＶＣの担当者から『ああしろ』、『こうしろ』と意見され、それを飲まなければならないこともあるでしょう。短期的な収益を求められた結果、本当はやりたくなかった事業をしなければならなくなった、という例もよく聞かれます。経営の自由度が下がり、自分の意志を貫く経営をし続けることが難しくなります。

また、上場の準備にもさまざまなコストがかかります。実は、他の資金調達手段と比ベると、ものすごく資本コストが高いのです。億単位の資金をＶＣから調達し、最初は喜んでいたものの、後からプレッシャーの重さに気づいて苦悩するスタートアップの経営者を、私はたくさん見てきました。さらに最近では、東証が上場基準を高くするという話が出ています。今後はさらにＩＰＯが難しくなるので、出資先へのプレッシャーがさらに強まるかもしれません。

とはいえ、多くのベンチャー企業がＶＣから多額の資金調達をしています。自社も同じようにしないと、他のスタートアップや後発で参入してくる大企業に勝つのは厳しくなるかもしれません。もちろん、すベてのスタートアップにＶＣから声がかかるわけではありませんが、将来性の高い事業を手がけるスタートアップ経営者は、こうした悩みに直面する可能性があります。多額の資金調達と経営の自由度を両立させたいが、現実的には難しい。ならば、どういう選択をするか。そんな決断を迫られるのです」（１７４ページ）

岩田さんは、ＶＣについて、「経営の自由度が下がる」、「資本コストが高い」という特徴をご指摘しておられます。これは、ＶＣが、実績がない会社に対しても（とはいえ、将来性が見込むことができる会社に限られますが）、多額の資金を提供してくれることの見返りの特徴でもあるので、よいか悪いかではなく、会社のそれぞれの状況に応じて、判断すべきことだと思います。

そして、このＶＣの特徴の裏返しの特徴を持つ資金調達方法が、銀行からの融資です。すなわち、銀行は、実績のある会社に、限定的な金額の資金しか提供しませんが、調達コストは低く、経営の自由度も損なうことはありません。念のために説明すると、銀行も、「貴社の事業方針を変えなければ、融資を引き上げる」というような銀行の意向を融資相手の会社に伝え、それが、その会社の経営判断に大きな影響を与えることはあります。しかし、銀行は、あくまで部外者の立場です。

一方、ＶＣは、資金の提供を受けた会社の株主であり、議決権を持っています。場合によっては、社長を解任することもできるので、銀行と比較して、圧倒的な影響力を持っています。話をもどすと、ＶＣと比較すると、銀行からの融資は容易であるということがご理解できると思います。というのも、ＶＣは実績のない会社に多額の資金を提供することがあるとはいえ、それは、資金提供を受ける会社が説得力のある説明を行うことが前提です。

一方、銀行、特に地域金融機関では、それほど詳細な説明がなくても融資に応じてくれることが多いです。そして、日本の会社のうち、年商１０億円未満の会社が約９０％、年商１億円未満の会社が約５０％と言われていますので、ほとんどの会社は、ＶＣを利用せず、銀行からの融資だけで十分資金調達が可能です。とはいえ、多くの中小企業経営者の方は、「銀行は希望通りの金額の融資に応じてくれない」、「融資を受けようとすると、たくさんの資料の提出を要求される」と不満をお持ちだと思います。しかし、それらは、資金調達コストの低さや、経営の自由度が高いという条件を考えれば、納得できる範囲のものではないかと思います。

2026/4/12 No.3406

危機管理体制の整備で評価される会社に

［要旨］

アスクル前社長の岩田彰一さんによれば、２０１７年に、埼玉県にある大型物流センターで、鎮火までに１２日余りかかった大規模な火災が発生しましたが、同社は、火災後の対応について一定の評価を得られたそうです。その理由の１つ目は、火災後の初動を間違えずに、自社は加害者であると認識し、できる限りのことすベて迅速に行ったこと、２つ目は、トラプルが起きる前から、トラブルに対応できる社内のチームをつくっていたからだということです。


［本文］

今回も、前回に引き続き、アスクルの前社長の岩田彰一郎さんのご著書、「起業家になる前に知っておいてほしいこと－経営の難問を乗り越えるたった一つの考え方」を読んで、私が気づいたことについて述べたいと思います。前回は、岩田さんによれば、事業を一度成功させると、経営者は大なり小なり、慢心したり、万能感を持ったりしますが、それは決断力を必要とする経営者にとってそうでもなければ務められないことがあるものの、行きすぎると周囲の意見を聞かなくなり、部下たも何も進言しなくなることから、気がついた時には経営者が裸の王様になってしまい、業績に悪影響を与えるということについて説明しました。

これに続いて、岩田さんは、危機管理体制を整えておくことが大切だということについて述べておられます。「アスクルでの大きなトラブルといえば、２０１７年に、埼玉県にある大型物流センターで、鎮火までに１２日余りかかった大規模な火災が発生しました。（中略）この大規模火災はアスクルに大ダメージを与えましたし、私も従業員たちも大きなショックを受けましたが、火災後の対応については一定の評価をいただいたと感じました。なぜかを振り返ると、２つの要因があったのではないかと思います。

ひとつは、火災後の初動を間違えずに、原因はともあれ、我々は加害者であると認識し、できる限りのことすベて迅速に行ったことです。この精神が今でもアスクルのＤＮＡとして深く根付いています。私自身は、火災の一報を聞いた時、ショックはありましたが、頭をすぐに切り替えました。原因を究明することも大切ですが、まずは自分たちが一時的に責任を負い、近隣住民の方やお客様に精一杯の対応をしようと肝が据わりました。そして、従業員にそのことを伝えたのです。

それにより、社員がすベきことが明確になったのではないかと思います。近隣の住民の方々やお客様の心配を少しでも解消するため、火災が発生した当日のうちに役員が現場に入り、詰めかけた報道陣に対して現地で記者会見を行いました。また、近隣にお住まいの方々や町役場、消防、小学校などにおびの訪間をし、火災発生翌日には近隣にお住まいの方専用の電話窓口も開設して、真撃に対応しました。（中略）

もうひとつ、この火災の経験からいえることは、トラプルが起きる前から、トラブルに対応できる社内のチーム＝危機管理体制をつくっておくことの重要性です。以前からアスクルには、法務や広報など、『守り』を固めてくれている７人の精鋭がいて、『神７』（かみセブン）と呼んでいました。各種トラブルに対応するために、顧問弁護士だけでなく、反社会的勢力や刑事事件など、さまざまな専門分野の弁護士や危機管理の外部専門家とのネットワークをつくっていて、そうした専門家たちの教えを受けてきたチームです。

物流センターの火災の時は、『神７』が、情報発信や近隣住民の方々への対応、警察・消防とのやり取りなどを、自主的に、私が指示をしなくても遂行してくれました。トラプルがふりかかってから『守りを固めておけばよかった』と思っても、後の祭り。今日からでも動き出すことをおすすめします」（１６６ページ）

アスクルで起きた火災については、近隣の住民や自治体に迷惑をかけたこと、自社にも大きな損失が発生したことなどは事実でしょう。（ただし、岩田さんによれば、警察や消防の調査では、この火災の直接的な原因はアスクルにはないという結果になったそうです）しかし、最近は、消費者の購買行動は、製品そのものだけでなく、その会社の姿勢にも左右される時代になっています。

例えば、ペヤングソースやきそばを製造しているまるか食品では、製品の中に虫が混入していた疑いがあったことから、２０１４年１２月から２０１５年５月までの約半年間、製品の製造と販売を休止しました。その間、製造工場での虫の混入を防ぐ対策をとり、製造・販売を再開したところ、２４時間体制で製造していたにもかかわらず、生産量の２～３倍の注文が殺到したそうです。

同社としては、半年間も売上がなくなることは、大きな打撃となったにもかかわらず、時間をかけて徹底的に対処したことが評価されたこともあり、販売再開後に多くの注文が来たのでしょう。では、こういった危機管理はどのように行えばよいのかというと、アスクルでは神７という専門チームを置いていましたが、中小企業では、事業継続計画（ＢＣＰ、Ｂｕｓｉｎｅｓｓ　Ｃｏｎｔｉｎｕｉｔｙ　Ｐｌａｎｎｉｎｇ）の策定をお薦めします。

ＢＣＰは、１９９９年に英国規格協会が情報セキュリティマネジメントシステムを定め、その後、事業全体へ対象を広げたものがその始まりです。具体的には、自然災害や大規模な事故に会社が遭遇したときに、早期に事業を再開するための方法や手段をあらかじめ定めておくものです。ＢＣＰは、２０００年以降、日本でも知られるようなってきましたが、特に、東日本大震災の後、事業活動の迅速な復旧のために、ＢＣＰの必要性のに認識が高まりました。

もちろん、ＢＣＰは災害や事故を防ぐ対策ではありませんが、ＢＣＰがあれば、災害や事故が発生したときの損失を抑えることができます。ただ、中小企業では、ＢＣＰを策定していない会社も少なくないようですが、それは、労力がかかるという課題があるからのようです。とはいえ、もし、災害や事故にあったとき、ＢＣＰを策定していたことによって防ぐことができる損失の方が、ＢＣＰを策定するための労力は大きいと考えられるのではないでしょうか？

それに、岩田さんも「火災後の対応については一定の評価をいただいた」と述べておられますが、迅速で冷静な対応ができれば、会社の信頼性を維持したり高めたりすることができます。さらに、ＢＣＰを策定する過程で、従業員の方たちにも、リスクに関する意識を高めることができます。

繰り返しになりますが、ＢＣＰを策定するだけでは万全ではありませんが、まだ、ＢＣＰを策定していない会社が、ＢＣＰを策定することによって、会社のリスク耐性が高まることは間違いないと思います。そして、いったん、ＢＣＰを策定し、それでも不十分と感じることがあれば、さらに高度なリスク管理体制を整備していっていただきたいと思います。

2026/4/11 No.3405

モクレン

サッポロ一番世界で一つの爆旨にんにく

経営者は一度成功すると慢心してしまう

［要旨］

アスクル前社長の岩田彰一さんによれば、事業を一度成功させると、経営者は大なり小なり、慢心したり、万能感を持ったりしますが、それは決断力を必要とする経営者にとって役立つことがあるものの、行きすぎると周囲の意見を聞かなくなり、部下たも何も進言しなくなることから、気がついた時には経営者が裸の王様になってしまい、業績に悪影響を与えるということです。


［本文］

今回も、前回に引き続き、アスクルの前社長の岩田彰一郎さんのご著書、「起業家になる前に知っておいてほしいこと－経営の難問を乗り越えるたった一つの考え方」を読んで、私が気づいたことについて述べたいと思います。前回は、岩田さんは、アスクルの社長時代に、メーカーとの協力関係を重視していましたが、そのような中で、メーカーと協力して商品を開発していった結果、ヒット商品が生まれるようになり、同社の利益率が改善したということから、メーカーとの協力体制は、業績向上の鍵になるということについて説明しました。

これに続いて、岩田さんは、一度成功した経営者は慢心してしまうので、注意が必要だということについて述べておられます。「さまざまな起業関連の本を見ても、ほとんど語られていないことがあります。それは、最初に立ち上げた事業が成功した後の落とし穴です。最初の事業がお客様に支持され、売上や利益をあげられるようになると、次はさらに売上や利益を伸ばしていく段階に入ります。

祖業をより深掘りして発展させていくか、横展開して新たな事業を始めるか、まったく新しい第二の事業を始めるか、方法はさまざまですが、何をするにしても、うまくいかないことが多いのです。なぜ、うまくいかないのでしょうか？お客様の二ーズがつかみきれていない、人材の育成が追いついていないなど、さまざまな原因が考えられますが、なかでも、経営者が特に見落としやすい原因があります。

それは、経営者の慢心です。周囲から『無理だ』といわれていた事業を一度成功させると、経営者は大なり小なり、慢心したり、万能感を持ったりするものです。自分は他人よりもビジネスの才能を持った人間だと思い込むようになるのです。起業家はそれぐらいの自信がなければ務まらないところがあるので、必ずしも悪いことではないのですが、行きすぎると弊害のほうが多くなります。周囲の意見を聞かなくなるのは、その典型です。

『やめたほうがいい』、『撤退したほうがいい』と周囲が進言しても、『私には周囲から無理だといわれたことを成功させた実績がある、今回もできるはずだ』と無視してしまうのです。すると、経営者は誤った判断をするようになります。だから、事業がうまくいかなくなるのです。経営者が話を聞かなくなると、社員も『いってもムダだ』と考え、進言をしなくなります。気がついた時には『裸の王様』の誕生です。成功したと思ったのも束の間、転落の一途をたどることになります」（１５４ページ）

経営者の方の慢心については、ほとんどの方が避けなければならないと考えておられると思いますので、ここで改めて述べるまでもありません。ところが、この慢心を避ける方法について難しいところは、経営者の方が幹部の方たちと話し合って意思決定をしたからといって、必ずしもそれが正解とは限らないということです。複数の人で話し合うことが、その結果の正しさを高めることにつながることもあるのですが、もともと、経営判断は１００点をとることが難しいので、話し合いをしさえすればよいということにもなりません。

また、話し合いをしているうちにビジネスチャンスを逃すこともあるし、社長以外の幹部たちが保守的で、革新的な社長の意見を抑えようとすることもあります。さらに、岩田さんも「起業家はそれぐらいの自信がなければ務まらないところがある」とご指摘しておられるように、経営者の判断はある程度の覚悟が必要なため、慢心にならない程度の自信が必要なこともあります。

これに加えて、起業家の場合、自分の思うような事業を実現したいと考えて起業する方も多いので、意思決定に制限がかけられるような仕組みにすると、面白みを感じなくなることもあるでしょう。では、どうしたらよいのかというと、私はこれという方法はないということが結論です。この点については、経営者のバランス感覚が重要になるとしか言えないでしょう。ただし、ひとつ気をつけなければならないことがあると、私は考えています。

それは、岩田さんも述べておられるように、周囲の意見を聞かなくなり、会社で孤立してしまう、すなわち、裸の王様になってしまうことです。最終的な意思決定は、社長がひとりで決めることがあっても、「何をいっても無駄」と部下の方たちが感じてしまうと、部下たちの士気が下がる、すなわち、事業活動に悪影響が出てしまいます。したがって、どのように意思決定をするかにかかわらず、部下の方たちの意見を聞く機会はなくさないようにしなければならないと、私は考えています。

2026/4/10 No.3404