自由が丘東急の改装の狙い

自由が丘の東急ストアが改装リニューアルした。
1ヶ月以上工事をしていて、何がどうなるんだろうと思っていたが、大胆な変貌を遂げていた。

そもそも東急電鉄におけるリテール事業は、売上の約半分を占める中核事業である一方、営業利益ベースでは20%にも満たない収益性の悪い事業である。
（今回の震災の影響も大きく受けているようだ。）

もうひとつの中核事業である交通事業の成長性が乏しいことから、このリテール事業の収益化・拡大というのは大きな経営課題であると考えられる。

そうした背景のもと、二子玉川やたまプラーザの再開発も行われているのだろう。

で、話が戻って自由が丘の東急ストア。（売上は恐らく、15～20億円くらいだろうか。）
改装後どうなったかというと、ポイントは二つ。
①DINKS・共働き世帯向けの強化
②テナント化による収益性改善

①だが、入口すぐの売場が、野菜コーナーから飲料コーナー・惣菜コーナーに様変わりしていた。
しかも、惣菜コーナーがかなりパワーアップ。
恐らくテナントも入れたのだろうが、品揃えがかなり拡充され、見るからに質も向上していた。
また、惣菜に合わせたワインの提案等もしており、惣菜コーナーへの力の入れようがうかがえる。

②は、これまで大半のフロアを自前で運営してた2階・3階の大部分をテナント貸しにしていた。
（入るテナントはJINSやABCマート等であり、①との整合性はちょっと分からないが、）とにかく、これまで赤字だった（と考えられる）フロアをテナント化することにより、収益性を改善する狙いが見えてくる。


かつて流通業界では、チェーンストア戦略と地域一番店化戦略という両極端な考え方があったが、今の時代は特に、その地域地域に合わせて一店一店丁寧に店を作っていく姿勢が必要だと感じる。

今回の自由が丘東急もその姿勢の一端がうかがえるようで、まだ改装中の2階・3階がどうなっているかを楽しみにしたい。

節電の効果

今期が始まる時、実は節電担当に任命された。
今年の夏の節電をにらんで、その対応策を考える役目である。

我々事業所（オフィス）も、今夏15%の節電目標を与えられているが、どの程度の節電を行ったら15%に到達するのか、なかなか掴めないのが実情ではないだろうか。
空調が最も効果が高いように思えるが、真夏に空調の使用をどこまで制限できるか疑問が残るし、蛍光灯の数を減らしたり、PCの照度を落としたりすることによる効果は未知数だ。

そんな中、我が社の今年4月の電気代と、昨年4月の電気代とを比較することで、なーんとなく間隔をつかめんでいただけるかもしれない。

我が社では震災の後から（正確には計画停電が始まってから）、継続的に節電を行ってきた。
内訳は以下の通り。（ちなみに我が社は30人規模の会社）
・冷暖房は一切使用しない
・パントリーの機器はできるだけ電源を切る（コーヒーメーカー、ポット、電子レンジ）
・蛍光灯は3本のうち1本ずつ抜く
・後はこまめに電気を消す

この結果どうだったか。
なんと昨対比で21%の電気料金削減、一昨年対比でも16%の削減となった。
電気料金なので、使用電気量とイコールではないかもしれないが、ニアリーだろう。

やはり冷暖房の使用禁止が一番効果が大きいように思う。
恐らく21%の削減のうち、少なくとも半分がこれによる効果だろう。

ということは、もし冷暖房の制限を行わない場合は、10%程度の削減にとどまることになる。
したがって、15%削減を達成するためには、少なからずとも冷暖房制限は必要のようだ。
あとはどの程度行うか。温度設定を1℃上げるだけでも大きな効果があると聞く。

結論としては、やはり冷暖房が肝。
ということは、その裏返しとして暑さ対策を考える必要があるということだ。

成長するための心の持ち方

ビジネスマンなら誰でも、「成功したい」「そのためには成長したい」「一日一日少しでも進歩したい」と考えているはずだ。
ではどの程度成長したいと考えているのだろうか。
実は、その程度こそが、人の成長速度を決める要因の一つになっているように思う。

その時のキーワードは、「圧倒的に」である。

元マッキンゼーで現在ヤフーで活躍されている安宅さんは、著書「イシューからはじめよ」のなかで、「圧倒的に生産性を上げる」ことを目標としている。

また、前職のある上司も、「別格になれ、別格であれ」ということを言っていた。

「圧倒的に」もしくは「別格に」なるための手法論・仕事論を考える前に、こうした心の持ち方をできるかどうかが重要だと思う。
そうすることで、そのために必要な手法が変わってくるからだ。

前述した安宅さんの本の中でも、「圧倒的な生産性」を築くためには、問題の解決力をあげるのではなく、解決して意味のある問題を見極める力を付けることが先だ、と言っている。
（ＢＣＧの内田さんの著書「論点思考」と同義）

先人の多くは、「目標は高く設定すべし」と言っているが、それにより意識が変わり、行動が変わり、結果として成長速度に違いができることを、身をもって知っているのだと思う。

軽井沢の変化

ＧＷの休暇を利用して軽井沢へ行ってきた。
軽井沢というと「避暑地」「別荘」というイメージが浮かぶ方が多いのではないか。
実際に軽井沢町の観光客数の統計をみると、年間の観光客数760万人のうち、半数以上の390万人が夏（6月～8月）の利用となっている。

しかし、軽井沢へ実際に行ってみると、単なる避暑地という感じはなくなっていた。
上記の統計データを経年で見てみると、その変化を物語っている。

2004年：観光客数合計777万人　うち夏422万人、春秋冬355万人
↓
2009年：観光客数合計762万人（▲15万人）　うち夏390万人（▲32万人）、春秋冬372万人（＋17万人）
ここ5年で、夏場の観光客数は減少しているが、その他の季節の観光客数が増加しているのだ。

この「夏以外の観光需要創出」には、星野リゾートの影響は無視できないだろう。
星野リゾートが旅館再生事業に着手し、星のや軽井沢を開業したのが2005年。
先ほどのデータのタイミングと一致する。

現在の軽井沢のキーワードは、ずばりターゲットの拡大だろう。
星のや軽井沢を中心として星野エリアと呼ばれる温泉街が広がっており、これまでの別荘を持った金持ちファミリーだけでなく、一般の小さな小連れのファミリーも楽しめるスポットとなっている。
私が宿泊したホテルブレストンコートは、居室が全て1組ごとのコテージとなっており、静かでプライベートな空間を楽しむことができる。

そして、もうひとつ欠かせないのがアウトレットモール。
開業自体は1995年だが、軽井沢の変化とともに店構えを拡大しており、現在では年商300億円を超える一大商業施設となっている。
入っているテナント自体は他のアウトレットと大差ないが、ここの特徴はペット同伴OKであること。
元々がゴルフ場で敷地が広いことを活用して、ペットと一緒に楽しめる空間が広がっている。
これもファミリー需要を取り込んでいる要因の一つだろう。


と、軽井沢の変化と素晴らしさを書いてきたが、行くまではこうなっていることは知らなかった私。
この季節に軽井沢にいく人は少ないだろう、とたかをくくってゆっくり出発したら、大大大渋滞に巻き込まれてしまった。
アウトレットに入るだけでも1時間待ちみたいな大盛況ぶり。
自粛モードなど感じられないＧＷ＠軽井沢だった。

ご冥福をお祈りいたします

前職で一緒に働いていた方が突然亡くなった。
本当に突然。
まだ40を少し超えたばかりの若さだった。

お酒を減らせば、タバコを減らせば、仕事を減らせば。
たらればを色々と考えてしまう。

お通夜で弔問者を迎える、茫然とした奥様と、状況まだ理解し切れていない小さな子供たち。
これからの生活のことを考えずにはいられない。

今回の地震の被災者の方もそうだが、不可抗力で本当に本当に生活に困っている人を助ける国であってほしい。
買い物のしすぎでカード破産し生活保護を受ける人でも、寝場所と食事を確保するために刑務所にわざと入る人でもなく。

心よりご冥福をお祈りいたします。