(1)タブーと市場創出
先行研究:ブルーオーシャン市場
説得方法:タブーを打開して市場創出に成功した11社
タブーを打ち破ろうとして失敗したパターンとの
差について検討が無いので、評価がしにくい。
最初なので、3
(2)組織階層と市場創出
先行研究:バーゲルマンの社内新規事業化モデル(1983)
説得方法:完全多角化に成功した5社
トップが新規事業を推進し、PJが新規事業を発見し、
トップが承認することで成功が生まれるのは分かるが、
トップの承認するかどうかで成果が決まっていそう。
また、ミドルマネージャーについては記載がほとんど無く、
「組織階層別」と言えるほどのものではない。2
(3)顧客満足と「なじみ」
先行研究:顧客満足と組織間関係
説得方法:担当者の行動範囲を限定している3社
組織間関係ではなく、個人顧客と個人担当者の関係のみ
「なじみ」という要素が効くらしい。
顧客の年齢によって顧客満足の定義自体が変わっていると、
埋めるべきギャップの定義が変わるかも。
分析の対象にされてなかったが、
大企業と大企業の間でも同様に起こるのかな?4
先行研究:ブルーオーシャン市場
説得方法:タブーを打開して市場創出に成功した11社
タブーを打ち破ろうとして失敗したパターンとの
差について検討が無いので、評価がしにくい。
最初なので、3
(2)組織階層と市場創出
先行研究:バーゲルマンの社内新規事業化モデル(1983)
説得方法:完全多角化に成功した5社
トップが新規事業を推進し、PJが新規事業を発見し、
トップが承認することで成功が生まれるのは分かるが、
トップの承認するかどうかで成果が決まっていそう。
また、ミドルマネージャーについては記載がほとんど無く、
「組織階層別」と言えるほどのものではない。2
(3)顧客満足と「なじみ」
先行研究:顧客満足と組織間関係
説得方法:担当者の行動範囲を限定している3社
組織間関係ではなく、個人顧客と個人担当者の関係のみ
「なじみ」という要素が効くらしい。
顧客の年齢によって顧客満足の定義自体が変わっていると、
埋めるべきギャップの定義が変わるかも。
分析の対象にされてなかったが、
大企業と大企業の間でも同様に起こるのかな?4