つづきです…
＊＊＊
UPSさん から貴重なコメントを頂きましたので、そのお返事も含めて、以下記事をすすめて参りたいと思います。
ちなみにUPSさんは、私の大変な部分を幾ばくかご存じな方の一人です。
＊＊＊
個に対応する為に、ふらふらとうつろい、変わりやすい対象に向かうためには、自らのフットワークを軽くしないといけない。ただ、単に小さくし経費を抑えるというダウンサイズでは、失敗してきたことを書いてきました。そのつづきです。
今さらながら、経営の大先輩方が多い申し上げるのは忍びないのですが、会社は利益があるからこそ成り立ち継続出来るのですが、小さい会社を経営し、幾度か倒産廃業の経験をしてきますと、つくづく
売上やないな…
と思います。
で、利益となるのですが、厳密に言うと、私の場合そうでもなくて、つくづく、
現金やな…
と思います。
利益は売上から原価を差し引き、更にそこから営業やら販売、管理経費などを差し引いたものですが、この残ったものが利益です。
この残った利益が現金として手元にあると言うことがとても大切です。
そんなことは当たり前なのですが、私たちような（UPSさんのさんも？！）業態では、人件費など先払いのものが多く、特に現金が手元に無いととっても恐ろしいことになります。給料の遅配などを行う会社も聞きますが、うちのような小さな会社でも来てくれて頑張ってくれている方々を目の前にすると、遅配は出来ませんし、労働債権は最優先される債権でもありますので、給料が支払えなくなるということは、うちの場合は、いろんな意味で一巻の終わりということになります。
＊＊＊
UPSさんが言うように、付加価値アップとか他社との差別化で…というのは、それ自体は悪くはないのでしょうが、うちの会社の場合は、とてもきつく、逆に足かせになってしまうくらいのものでした。
もちろんやり方が悪いのでしょうけど…
ただね、零細企業や個人事業主の極小規模の事業体では、特に大きな商流の中の末端に位置づけられている会社や業務プロセスの末端に位置づけられているような事業者では、付加価値向上の対象は自社ではどうにも出来ない場合も多く、コストダウンしかその方法はほぼないと思います。
価値創造における付加価値のアップというのは、容易ではなく、これは、自らが何か新しい価値を創り出すくらいのものでないと事実上困難でしょう。
私の場合は、価値創造的な付加価値の向上の為にといろいろ考えましたが、結局は、価値（価格）添加出来ず、かえって価値が下がってしまうくらいで、更には、都合良く打ち切りとなることが圧倒的に多いわけです。
こういう小規模事業者は多いと思います。
＊＊＊
私もUPSさんのように既存事業においては難しいということで、新規事業をいくつこ起ち上げました。
でも私の場合は、ことごとく失敗して潰しました…
一人では限界があるわけです。
少なくとも私には限界がありました。
私の場合は、私が動くことを前提としたもので、且つ先の例にもれずに、コストを抑えていますから、その意味でも私が一人で動くというものですから、まずは時間がとれないわけです。
思い切って人を採用しましたが、ご存じの通り、やはりなかなか難しく、すぐに辞めてしまい続かない。
ですから、うちの場合はその経験から、新規事業は既存事業と必ずどこかで繋がるようなものしか出来ないなと強く感じていますし、既存事業に繋がる最初は付属的な新規事業ですが、ゆくゆくはそれが逆転するようなものでないとダメだなと感じています。
＊＊＊
ダウンサイズしても、そのダウンサイズが、機能をそのまま保有してのダウンサイズの場合は、じり貧になるばかりで全く良くならないという事を前のブログで書きました。
だからといって、新規事業をやりましたが、これも全くもって私の場合は、よくならずに、むしろ会社の経営を圧迫する何者でもなかったと言うことも先ほど書きました。
ただ、一つだけ成功したものがあります。
新規事業でもなく、ミニチュアになるようなダウンサイズでもない。。。
ダウンジングとは、高密度、小型化によって、小さくなったが高性能或いは同機能というのが簡単に言えばそういう事なんでしょうが、つまりは、現状の機能は維持するという前提のものです。
私はその意味のダウンサイズをしてきて、まったくよくならずにじり貧になってきたのですが、ダウンサイズのようなイメージでいながらも成功し、結果的にそのおかげで今何とか助かっているので、ご紹介します。
ご紹介する前に、一言。
業界や業態が違うので、参考にならないかも知れませんが、自分の会社の業態や事業に当てはめて考えて頂ければとも思います。これはうちの場合はこれかな…とかといった具合に。
＊＊＊
うちの会社は先にも申し述べたようにコールセンターエージェンシーが本業で、会社を小さくしていくうちに何も出来なくなったしょうもない会社です。
小さくなった会社では、小さい仕事しか請け負えないし、小さい仕事でも数をこなそうと思いましたが、営業力もなくてこれまたダメで、以前の私なら決して難しくもなく、また、大手競合でないと絶対出来ない業務量でもないものすら請け負えずにただただ悶々としていました。
その悶々が何年も続いて、その悶々の中で幾度か倒産の危機を体験していった感じでしょうか…
ある時、比較的大きな仕事が来ました。比較的であり、ある程度です。
幸運にもそれが受注できました。
うちの当時の会社でも十分過ぎる程の業務量であり、品質のレベルでした。
通常なら、うちでやっていたと思いますが、株主さんからも設備投資はダメだと言われてもいたし、たまたま、翌月に大量の業務案件が既に受注していたので、結局自分たちでは出来ないだろうと思って、おつきあいがあった同業者に仕事をお願いしました。
私はこの再委託先の管理と営業窓口と債権管理に集中して、業務は丸ごとアウトソーシングしたわけです。
こういう類をその後幾つかこなしました。
私の会社の場合は、日頃から品質をチェックして、業務パートナーを構築していましたが、原則は、自社がオーバーフローした場合に使うという前提でしたが、この最初のこの事例も、明確なオーバーフローではないものの、業務終了間際に他の業務が重なってしまうために、そのことを予測した上でのある意味でのアウトソーシングだったと思います。
こういうのを本当に準大手から小さい会社まで行っていく内に、再委託の方が一時期ですが利益額が大きくなりました。
また、ご存じの通りうちのオペレータさんたちは、経験が豊富ですが、高齢であり、体調不安もそれぞれ抱えていたり、介護する方が家にいらしたりが多いので、無理な業務はかなりきつくもなっていましたから、うちでないと出来ないものだけをやるようにしたからかも知れませんが、それでも、その時はたまたま大きくなりました。
この時の最初は、まだ５０席程度あったときで、その稼働率が３０％以下に落ち込んだ次期でもありましたが、たまたま逆転したわけです。
その後、自社で無理矢理やった方がやはり儲かりますから、色気が出ますが、仕事がなくなり、再委託案件のちょっとだけ業務量が多いものは再委託していました。
それが、いつ頃からか明らかに再委託の方が良くなってきました。
つづく…
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UPSさん から貴重なコメントを頂きましたので、そのお返事も含めて、以下記事をすすめて参りたいと思います。
ちなみにUPSさんは、私の大変な部分を幾ばくかご存じな方の一人です。
＊＊＊
個に対応する為に、ふらふらとうつろい、変わりやすい対象に向かうためには、自らのフットワークを軽くしないといけない。ただ、単に小さくし経費を抑えるというダウンサイズでは、失敗してきたことを書いてきました。そのつづきです。
今さらながら、経営の大先輩方が多い申し上げるのは忍びないのですが、会社は利益があるからこそ成り立ち継続出来るのですが、小さい会社を経営し、幾度か倒産廃業の経験をしてきますと、つくづく
売上やないな…
と思います。
で、利益となるのですが、厳密に言うと、私の場合そうでもなくて、つくづく、
現金やな…
と思います。
利益は売上から原価を差し引き、更にそこから営業やら販売、管理経費などを差し引いたものですが、この残ったものが利益です。
この残った利益が現金として手元にあると言うことがとても大切です。
そんなことは当たり前なのですが、私たちような（UPSさんのさんも？！）業態では、人件費など先払いのものが多く、特に現金が手元に無いととっても恐ろしいことになります。給料の遅配などを行う会社も聞きますが、うちのような小さな会社でも来てくれて頑張ってくれている方々を目の前にすると、遅配は出来ませんし、労働債権は最優先される債権でもありますので、給料が支払えなくなるということは、うちの場合は、いろんな意味で一巻の終わりということになります。
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UPSさんが言うように、付加価値アップとか他社との差別化で…というのは、それ自体は悪くはないのでしょうが、うちの会社の場合は、とてもきつく、逆に足かせになってしまうくらいのものでした。
もちろんやり方が悪いのでしょうけど…
ただね、零細企業や個人事業主の極小規模の事業体では、特に大きな商流の中の末端に位置づけられている会社や業務プロセスの末端に位置づけられているような事業者では、付加価値向上の対象は自社ではどうにも出来ない場合も多く、コストダウンしかその方法はほぼないと思います。
価値創造における付加価値のアップというのは、容易ではなく、これは、自らが何か新しい価値を創り出すくらいのものでないと事実上困難でしょう。
私の場合は、価値創造的な付加価値の向上の為にといろいろ考えましたが、結局は、価値（価格）添加出来ず、かえって価値が下がってしまうくらいで、更には、都合良く打ち切りとなることが圧倒的に多いわけです。
こういう小規模事業者は多いと思います。
＊＊＊
私もUPSさんのように既存事業においては難しいということで、新規事業をいくつこ起ち上げました。
でも私の場合は、ことごとく失敗して潰しました…
一人では限界があるわけです。
少なくとも私には限界がありました。
私の場合は、私が動くことを前提としたもので、且つ先の例にもれずに、コストを抑えていますから、その意味でも私が一人で動くというものですから、まずは時間がとれないわけです。
思い切って人を採用しましたが、ご存じの通り、やはりなかなか難しく、すぐに辞めてしまい続かない。
ですから、うちの場合はその経験から、新規事業は既存事業と必ずどこかで繋がるようなものしか出来ないなと強く感じていますし、既存事業に繋がる最初は付属的な新規事業ですが、ゆくゆくはそれが逆転するようなものでないとダメだなと感じています。
＊＊＊
ダウンサイズしても、そのダウンサイズが、機能をそのまま保有してのダウンサイズの場合は、じり貧になるばかりで全く良くならないという事を前のブログで書きました。
だからといって、新規事業をやりましたが、これも全くもって私の場合は、よくならずに、むしろ会社の経営を圧迫する何者でもなかったと言うことも先ほど書きました。
ただ、一つだけ成功したものがあります。
新規事業でもなく、ミニチュアになるようなダウンサイズでもない。。。
ダウンジングとは、高密度、小型化によって、小さくなったが高性能或いは同機能というのが簡単に言えばそういう事なんでしょうが、つまりは、現状の機能は維持するという前提のものです。
私はその意味のダウンサイズをしてきて、まったくよくならずにじり貧になってきたのですが、ダウンサイズのようなイメージでいながらも成功し、結果的にそのおかげで今何とか助かっているので、ご紹介します。
ご紹介する前に、一言。
業界や業態が違うので、参考にならないかも知れませんが、自分の会社の業態や事業に当てはめて考えて頂ければとも思います。これはうちの場合はこれかな…とかといった具合に。
＊＊＊
うちの会社は先にも申し述べたようにコールセンターエージェンシーが本業で、会社を小さくしていくうちに何も出来なくなったしょうもない会社です。
小さくなった会社では、小さい仕事しか請け負えないし、小さい仕事でも数をこなそうと思いましたが、営業力もなくてこれまたダメで、以前の私なら決して難しくもなく、また、大手競合でないと絶対出来ない業務量でもないものすら請け負えずにただただ悶々としていました。
その悶々が何年も続いて、その悶々の中で幾度か倒産の危機を体験していった感じでしょうか…
ある時、比較的大きな仕事が来ました。比較的であり、ある程度です。
幸運にもそれが受注できました。
うちの当時の会社でも十分過ぎる程の業務量であり、品質のレベルでした。
通常なら、うちでやっていたと思いますが、株主さんからも設備投資はダメだと言われてもいたし、たまたま、翌月に大量の業務案件が既に受注していたので、結局自分たちでは出来ないだろうと思って、おつきあいがあった同業者に仕事をお願いしました。
私はこの再委託先の管理と営業窓口と債権管理に集中して、業務は丸ごとアウトソーシングしたわけです。
こういう類をその後幾つかこなしました。
私の会社の場合は、日頃から品質をチェックして、業務パートナーを構築していましたが、原則は、自社がオーバーフローした場合に使うという前提でしたが、この最初のこの事例も、明確なオーバーフローではないものの、業務終了間際に他の業務が重なってしまうために、そのことを予測した上でのある意味でのアウトソーシングだったと思います。
こういうのを本当に準大手から小さい会社まで行っていく内に、再委託の方が一時期ですが利益額が大きくなりました。
また、ご存じの通りうちのオペレータさんたちは、経験が豊富ですが、高齢であり、体調不安もそれぞれ抱えていたり、介護する方が家にいらしたりが多いので、無理な業務はかなりきつくもなっていましたから、うちでないと出来ないものだけをやるようにしたからかも知れませんが、それでも、その時はたまたま大きくなりました。
この時の最初は、まだ５０席程度あったときで、その稼働率が３０％以下に落ち込んだ次期でもありましたが、たまたま逆転したわけです。
その後、自社で無理矢理やった方がやはり儲かりますから、色気が出ますが、仕事がなくなり、再委託案件のちょっとだけ業務量が多いものは再委託していました。
それが、いつ頃からか明らかに再委託の方が良くなってきました。
つづく…