このテーマの記事は、ある方が読まれることを想定して書き綴ります。
内容が核心にふれたり、具体的なものは限定記事にさせて頂きます。
かといっても、内容的にはわかりやすいものにさせて頂くつもりですが内容が内容で、専門的な部分もありますので、読まれても何のことやら解らないかもですね。
ですので、スルーして頂いても良いシリーズです。
＊＊＊
弊社は、もともとリストラが元にできあがった、極めて動機が不純と言えば不純な会社ですが、それでも中小企業支援を生業とし、
「中小企業・零細企業・個人事業主・起業準備者・SOHOなどのマイクロビジネスが日本を支えていて、彼たちの発展こそが、日本を発展させる。また、日本を真に革新させていくには、彼たちの経営革新がその近道である。私たちは、彼たちの発展に寄与する事により、広く日本の針路に深く関わっていく」
という大それた使命で創業している。
この根拠というのも、もう単純でして、単に彼たち（小規模事業者：マイクロビジネス）の企業数に占める割合が圧倒的に多く、そこに従事している従業者数も大多数であることを根拠にしている。かなり乱暴なのは承知であるが、私自身大企業が日本を支えていることにいささかの疑念も持ち得ていないが、もう一つのアプローチとして提言したいというそういう考えが根底にある。
また、加えて、日本の全労働者数の内で、公的業務に携わる人や大企業や或いは大企業資本グループ企業の直接雇用を受けている人以外の労働者が圧倒的に多く、また、それを首都圏以外（地方）に限定すれば、彼たちの従業者数は、地域を構成する上でとても重要な役割を実は担っており、またその彼たちの従業者の家族などを勘案すればなお、その影響が大きい。
最近の不景気による雇用問題においては、ワークシェアリングという手法が議論されはじめているが、ワークシェアリングはいわば、１つの仕事を複数人で行う事とも言えるのであろうけれど、私は小規模事業者の周辺を含めたビジネスそのものを機能やプロセスに応じて分割しビジネスをシェアしようという考えで、つまり、一つのビジネスのために行う複数の業務（タスク）を、ビジネス主体である事業者がもっとも優位な機能若しくは作業工程に資本を集中させて、残りの工程や機能・役割などを信頼のおけるアウトソーサにゆだねていくことで実現させようとしている。複数の仕事をプライオリティの高い１つに絞り込み残りの仕事をアウトソーシングさせて、アウトソーシングをマネジメントしていくというビジネススタイルを広めようとしているわけです。
一つのビジネスを構成する機能や業務は、様々・多岐にわたっており、専門性が損なわれたり或いは効率性が損なわれたり、結果生産性が悪くなっている。
これを効果的に行っているのは、いわゆる大企業を含む中規模事業者以上の方々ですが、それを更に小さいビジネスの方にも導入させようとしているわけです。
従って、既にこのスタイルというかビジネススキームの中にいる企業は私たちの営業先の対象外にしていました。
例えば、トヨタさんの部品を作っている会社さんとか大手広告代理店さんの傘下で頑張っておられるデザイナーさんや印刷会社さんたち制作者さんたちは、それぞれビジネスの主体企業の役務なり製品なりの一つのプロセスや役割を担っている方々で、そこに対しては、私たちは入り込む余地がないわけで、これについては私たちがアプローチ対象外としているわけです。
但し、例えば、トヨタさんや広告代理店さんたちの下請け（こういう表現はあまり好きではないんですが…）さんたちが、既存のスキームを維持しつつ、新規顧客を見つけたいとか新事業を興したいとか大手企業以外の下請け業務とかの生産性改善とか、既存事業とは違った新しい構造やアプローチなりを模索する場合、対象としていました。
＊＊＊
この一連の構想は、労働集約的な経営に陥りやすい小規模事業者を幾分でも資本集約にシフトしていこうかとする考えに立ったもので、それでもなお困難であろうと予測していたので、労働集約的な経営をせめて知識集約的経営に移行させたいと願ったものでした。
小規模事業所は、「人」そのものに依存する割合が高く、「この人」「あの人」でなければいけない部分がどうしても強い。また、資本の投下先もですから、「人」そのものか若しくは、「その人」「この人」に間接的な資本投下になりやすい。
いわば、労働力そのものに投資していくことが事業発展の礎になっている現状・実情が多い。
従って、資本投下効率を上げていくために、「この人」「あの人」の生産性をあげ、付加価値を上げていくためには、無駄な動きを極力省いてあげる必要があり、その「あの人」「この人」の活動・行動を自己の裁量・判断にゆだねたとしても、なかなか上手くはいかない。これは、その「この人」「あの人」（あぁ、面倒…）がいい人や能力の高い人であればあるほど、何でもしてしまう傾向もあり、効率よく業務を切り出し出来ない。
ですから、会社や組織の方針として、半ば強制的に仕分けをしてあげないと結局できない。
半ば強制的業務仕分けをBPR（ビジネスプロセスリエンジニアリング）的な発想とコア・コンピタンス的発想で、マイクロビジネスの経営責任者（つまり、経営者）に自らの強み、弱みを分析して頂き、「これこそ我が社」若しくは「これがうちの強み」というものに大切な人（この人・あの人）に経営資源を集中させ、その他の業務は極力、自社以外の外部に委託させようと考えたわけですね。
少し視点を変えます。
前述の事例で申せば、自社以外に切り出した業務を請け負う外注先を中心に考えてみると、その外注先事業者の事業がBPRを経た結果の事業であるならば、彼たちの事業も得意分野に経営資源を集中させた結果としての事業であり、つまりは、より専門性が高まり、強い事業が更に強くなる要素がありますね。
これを出来うる限りつなげて行き、支援の或いはコアコンピタンス経営を実施している事業者同士のつながりを模索したものなんですね。
専門性の裏付けは、経験量（実績や実践、研究等々いわゆる「行動」ですね））に由来すると私は考えており、この体系的な要素をもったものがノウハウになっていくのだと思っています。
このノウハウになったものがドキュメント化されれば、更に事業の幅が広がり、収益機会の増に繋がっていくものと思ってもいます。
そうすうることで、労働集約が知識集約としての業務に移行され、さらに、ノウハウがドキュメント化され更にシステム化されていくことで資本集客的な経営に順次移行できるものと思っています。
これが私の会社の支援策の根幹をなす考え方です。
＊＊＊
当初、この考え方と事業展望を、このブログよりも更に詳細に語り合った方が東京にいらしました。
彼は、早稲田大学の研究室にも関係が深く（彼自身も政経の出身）、ですから、よく相談に乗って頂いたのですが、彼曰く、
「構想はいいにしても、それは行政が行うべき事業だ」
と一蹴された記憶があります。
ただ、この方の名誉のために付言しますが、この方の先の言葉の裏には、
「民間の、一零細企業経営者が行うには負担が大きすぎるもので、大手の民間企業ですら難しいのではないか」
ということがあります。
つまりは、思いは良いもののそれを私がすべき事だろうかという、私を心配しての言葉だと思っています。
彼の言ったことは、創業して５年の間に痛いほどに解りました。
＊＊＊
私の構想が、全国にある300万とも400万とも言われる小規模事業者を救済されるものではないことは理解してます。恐らく、ほんのごくわずかだと思います。
ただ、これが、新しい社会構造の転換の一つの事例になっていく予感はあります。
格好良く言えば、私のやろうとしているのは事業ではなく、ムーブメントかもしれません。
であるならば、人を巻き込み、人にアピールすることが少なすぎますし、儲かるものではないのですが…
まぁ、とにもかくにも、この基本的な構想を元に私は事業モデルとしてもう一度模索していこうと思っています。
自分も５年もの間に出会った方々の中でマイクロビジネサー（マイクロビジネス経営者ってことにして下さい）の方の中には、とても優秀な方がいらっしゃいます。
個人でやっている方も多く、うまくつなげられないかといつも思っています。つまり、彼たちの能力をいかんなく発揮できる場面をつくれないかと思っています。
彼たちの多くは、最初は意気揚々としていますが、だんだんと生活のために様々な事をせざるを得なくなり、最終的には、専門性も優位性もなくなっていく…、私もその中の一人かも知れません。
世の中の零細企業の経営者などマイクロビジネサーの方には、信じられないぐらいの優秀な方（或いは優秀だった方）がたくさんいます。
ただ、私のまわりだけの狭い世間での話をさせて頂ければ、志の高い方ほど、ご苦労されているように思えてなりません。
例えば、こういうのもあります。
今ものすごく成功されている社長様とお話させて頂くことが多いのですが、そういう方も若い時分というか苦労される前までは、私のような思いや志みたいなものがあったと。
ただ、そういう若者に期待はするものの自分ではもう出来ないと。
大きくなったからと。
社員にゆだねるとも、或いは、人によっては、応援するのみと。
なぜかわったか？との問いに、「私は出来ないから」「私がやるべき事ではないから」という方も存外多い。
確かに解る気もする。
日本という国の構造が、戦後半世紀を超えても、構造自体がかわらないのは、政治のせいだけではない。
日本人のメンタリティの部分が大きいと私は思っています。
どこかあきらめている部分が心のどこかにある。
そう感じている。
＊＊＊
サラリーマンの中にも優秀な方は多い。
特に大企業のサラリーマンは優秀である。
中小企業でも勢いのある会社のサラリーマンはとても優秀である。
彼たちは、例えば、最初の方に申し伝えたマイクロビジネサーのようにいろいろと何でもやらない。
だから、更に優秀になり報酬を得る。
当たり前の事でもあるが、それをマイクロビジネサーが繋がり、マイクロビジネサー個々があたかも大手企業の一部門或いは一職員のようになって、彼たち（マイクロビジネサー）がより専門性を高め、より付加価値をたかめることが出来ないものかと思う。
もっと言えば、優秀なサラリーマンもこの輪に入れ込めないかと。
日本の為に。
＊＊＊
こういう見方も出来る。
幕末維新の時代において、多くの脱藩浪士が日本を突き動かした事実は明白であろう。
雄藩を敢えて脱藩したものも、雄藩の郷士だったものも、数百年以上も前の楠正成公ゆかりの郷士も確かいましたよね。
こういう人たちが日本を変える基礎を作ったんだと思うのですね。
考えが正しいとか抜きにしてね。
坂本竜馬もそうだと思いますし、織田信長さんなんかもそうだと思います。
財力があるなしは関係なく、また、成功したからどうかというものでもないと思うのですね。
むしろ既成の世での成功体現者には無理なんだと思っています。
だから、私が出来るとは思っていませんが、この広い日本の中には確実にいるんだと思っています。
まぁ、そういう事のためにも私は、今年の事業展開を、心の中で、或いは、肝の底で思いながら、展開していこうかと思っています。
ということで、とりあえず、長くなりましたので、ここで一旦切りますね。
つづく…
内容が核心にふれたり、具体的なものは限定記事にさせて頂きます。
かといっても、内容的にはわかりやすいものにさせて頂くつもりですが内容が内容で、専門的な部分もありますので、読まれても何のことやら解らないかもですね。
ですので、スルーして頂いても良いシリーズです。
＊＊＊
弊社は、もともとリストラが元にできあがった、極めて動機が不純と言えば不純な会社ですが、それでも中小企業支援を生業とし、
「中小企業・零細企業・個人事業主・起業準備者・SOHOなどのマイクロビジネスが日本を支えていて、彼たちの発展こそが、日本を発展させる。また、日本を真に革新させていくには、彼たちの経営革新がその近道である。私たちは、彼たちの発展に寄与する事により、広く日本の針路に深く関わっていく」
という大それた使命で創業している。
この根拠というのも、もう単純でして、単に彼たち（小規模事業者：マイクロビジネス）の企業数に占める割合が圧倒的に多く、そこに従事している従業者数も大多数であることを根拠にしている。かなり乱暴なのは承知であるが、私自身大企業が日本を支えていることにいささかの疑念も持ち得ていないが、もう一つのアプローチとして提言したいというそういう考えが根底にある。
また、加えて、日本の全労働者数の内で、公的業務に携わる人や大企業や或いは大企業資本グループ企業の直接雇用を受けている人以外の労働者が圧倒的に多く、また、それを首都圏以外（地方）に限定すれば、彼たちの従業者数は、地域を構成する上でとても重要な役割を実は担っており、またその彼たちの従業者の家族などを勘案すればなお、その影響が大きい。
最近の不景気による雇用問題においては、ワークシェアリングという手法が議論されはじめているが、ワークシェアリングはいわば、１つの仕事を複数人で行う事とも言えるのであろうけれど、私は小規模事業者の周辺を含めたビジネスそのものを機能やプロセスに応じて分割しビジネスをシェアしようという考えで、つまり、一つのビジネスのために行う複数の業務（タスク）を、ビジネス主体である事業者がもっとも優位な機能若しくは作業工程に資本を集中させて、残りの工程や機能・役割などを信頼のおけるアウトソーサにゆだねていくことで実現させようとしている。複数の仕事をプライオリティの高い１つに絞り込み残りの仕事をアウトソーシングさせて、アウトソーシングをマネジメントしていくというビジネススタイルを広めようとしているわけです。
一つのビジネスを構成する機能や業務は、様々・多岐にわたっており、専門性が損なわれたり或いは効率性が損なわれたり、結果生産性が悪くなっている。
これを効果的に行っているのは、いわゆる大企業を含む中規模事業者以上の方々ですが、それを更に小さいビジネスの方にも導入させようとしているわけです。
従って、既にこのスタイルというかビジネススキームの中にいる企業は私たちの営業先の対象外にしていました。
例えば、トヨタさんの部品を作っている会社さんとか大手広告代理店さんの傘下で頑張っておられるデザイナーさんや印刷会社さんたち制作者さんたちは、それぞれビジネスの主体企業の役務なり製品なりの一つのプロセスや役割を担っている方々で、そこに対しては、私たちは入り込む余地がないわけで、これについては私たちがアプローチ対象外としているわけです。
但し、例えば、トヨタさんや広告代理店さんたちの下請け（こういう表現はあまり好きではないんですが…）さんたちが、既存のスキームを維持しつつ、新規顧客を見つけたいとか新事業を興したいとか大手企業以外の下請け業務とかの生産性改善とか、既存事業とは違った新しい構造やアプローチなりを模索する場合、対象としていました。
＊＊＊
この一連の構想は、労働集約的な経営に陥りやすい小規模事業者を幾分でも資本集約にシフトしていこうかとする考えに立ったもので、それでもなお困難であろうと予測していたので、労働集約的な経営をせめて知識集約的経営に移行させたいと願ったものでした。
小規模事業所は、「人」そのものに依存する割合が高く、「この人」「あの人」でなければいけない部分がどうしても強い。また、資本の投下先もですから、「人」そのものか若しくは、「その人」「この人」に間接的な資本投下になりやすい。
いわば、労働力そのものに投資していくことが事業発展の礎になっている現状・実情が多い。
従って、資本投下効率を上げていくために、「この人」「あの人」の生産性をあげ、付加価値を上げていくためには、無駄な動きを極力省いてあげる必要があり、その「あの人」「この人」の活動・行動を自己の裁量・判断にゆだねたとしても、なかなか上手くはいかない。これは、その「この人」「あの人」（あぁ、面倒…）がいい人や能力の高い人であればあるほど、何でもしてしまう傾向もあり、効率よく業務を切り出し出来ない。
ですから、会社や組織の方針として、半ば強制的に仕分けをしてあげないと結局できない。
半ば強制的業務仕分けをBPR（ビジネスプロセスリエンジニアリング）的な発想とコア・コンピタンス的発想で、マイクロビジネスの経営責任者（つまり、経営者）に自らの強み、弱みを分析して頂き、「これこそ我が社」若しくは「これがうちの強み」というものに大切な人（この人・あの人）に経営資源を集中させ、その他の業務は極力、自社以外の外部に委託させようと考えたわけですね。
少し視点を変えます。
前述の事例で申せば、自社以外に切り出した業務を請け負う外注先を中心に考えてみると、その外注先事業者の事業がBPRを経た結果の事業であるならば、彼たちの事業も得意分野に経営資源を集中させた結果としての事業であり、つまりは、より専門性が高まり、強い事業が更に強くなる要素がありますね。
これを出来うる限りつなげて行き、支援の或いはコアコンピタンス経営を実施している事業者同士のつながりを模索したものなんですね。
専門性の裏付けは、経験量（実績や実践、研究等々いわゆる「行動」ですね））に由来すると私は考えており、この体系的な要素をもったものがノウハウになっていくのだと思っています。
このノウハウになったものがドキュメント化されれば、更に事業の幅が広がり、収益機会の増に繋がっていくものと思ってもいます。
そうすうることで、労働集約が知識集約としての業務に移行され、さらに、ノウハウがドキュメント化され更にシステム化されていくことで資本集客的な経営に順次移行できるものと思っています。
これが私の会社の支援策の根幹をなす考え方です。
＊＊＊
当初、この考え方と事業展望を、このブログよりも更に詳細に語り合った方が東京にいらしました。
彼は、早稲田大学の研究室にも関係が深く（彼自身も政経の出身）、ですから、よく相談に乗って頂いたのですが、彼曰く、
「構想はいいにしても、それは行政が行うべき事業だ」
と一蹴された記憶があります。
ただ、この方の名誉のために付言しますが、この方の先の言葉の裏には、
「民間の、一零細企業経営者が行うには負担が大きすぎるもので、大手の民間企業ですら難しいのではないか」
ということがあります。
つまりは、思いは良いもののそれを私がすべき事だろうかという、私を心配しての言葉だと思っています。
彼の言ったことは、創業して５年の間に痛いほどに解りました。
＊＊＊
私の構想が、全国にある300万とも400万とも言われる小規模事業者を救済されるものではないことは理解してます。恐らく、ほんのごくわずかだと思います。
ただ、これが、新しい社会構造の転換の一つの事例になっていく予感はあります。
格好良く言えば、私のやろうとしているのは事業ではなく、ムーブメントかもしれません。
であるならば、人を巻き込み、人にアピールすることが少なすぎますし、儲かるものではないのですが…
まぁ、とにもかくにも、この基本的な構想を元に私は事業モデルとしてもう一度模索していこうと思っています。
自分も５年もの間に出会った方々の中でマイクロビジネサー（マイクロビジネス経営者ってことにして下さい）の方の中には、とても優秀な方がいらっしゃいます。
個人でやっている方も多く、うまくつなげられないかといつも思っています。つまり、彼たちの能力をいかんなく発揮できる場面をつくれないかと思っています。
彼たちの多くは、最初は意気揚々としていますが、だんだんと生活のために様々な事をせざるを得なくなり、最終的には、専門性も優位性もなくなっていく…、私もその中の一人かも知れません。
世の中の零細企業の経営者などマイクロビジネサーの方には、信じられないぐらいの優秀な方（或いは優秀だった方）がたくさんいます。
ただ、私のまわりだけの狭い世間での話をさせて頂ければ、志の高い方ほど、ご苦労されているように思えてなりません。
例えば、こういうのもあります。
今ものすごく成功されている社長様とお話させて頂くことが多いのですが、そういう方も若い時分というか苦労される前までは、私のような思いや志みたいなものがあったと。
ただ、そういう若者に期待はするものの自分ではもう出来ないと。
大きくなったからと。
社員にゆだねるとも、或いは、人によっては、応援するのみと。
なぜかわったか？との問いに、「私は出来ないから」「私がやるべき事ではないから」という方も存外多い。
確かに解る気もする。
日本という国の構造が、戦後半世紀を超えても、構造自体がかわらないのは、政治のせいだけではない。
日本人のメンタリティの部分が大きいと私は思っています。
どこかあきらめている部分が心のどこかにある。
そう感じている。
＊＊＊
サラリーマンの中にも優秀な方は多い。
特に大企業のサラリーマンは優秀である。
中小企業でも勢いのある会社のサラリーマンはとても優秀である。
彼たちは、例えば、最初の方に申し伝えたマイクロビジネサーのようにいろいろと何でもやらない。
だから、更に優秀になり報酬を得る。
当たり前の事でもあるが、それをマイクロビジネサーが繋がり、マイクロビジネサー個々があたかも大手企業の一部門或いは一職員のようになって、彼たち（マイクロビジネサー）がより専門性を高め、より付加価値をたかめることが出来ないものかと思う。
もっと言えば、優秀なサラリーマンもこの輪に入れ込めないかと。
日本の為に。
＊＊＊
こういう見方も出来る。
幕末維新の時代において、多くの脱藩浪士が日本を突き動かした事実は明白であろう。
雄藩を敢えて脱藩したものも、雄藩の郷士だったものも、数百年以上も前の楠正成公ゆかりの郷士も確かいましたよね。
こういう人たちが日本を変える基礎を作ったんだと思うのですね。
考えが正しいとか抜きにしてね。
坂本竜馬もそうだと思いますし、織田信長さんなんかもそうだと思います。
財力があるなしは関係なく、また、成功したからどうかというものでもないと思うのですね。
むしろ既成の世での成功体現者には無理なんだと思っています。
だから、私が出来るとは思っていませんが、この広い日本の中には確実にいるんだと思っています。
まぁ、そういう事のためにも私は、今年の事業展開を、心の中で、或いは、肝の底で思いながら、展開していこうかと思っています。
ということで、とりあえず、長くなりましたので、ここで一旦切りますね。
つづく…