私達は、順次、各事業部門の損益を見ながら、
その成長性や見えない周辺の価値を検討していきました。
もちろん、細かい事は書けませんが、
ふとメタ的にまとめてみたくなったので書いてみます。
ご興味のある方は、ご覧下さい。
このような戦略を立てにあたり、
中洲時代から意識している事を思い出しました。
当時の私のグループでは、
「店舗運営判断の指標」として、
ホステス別ですが、売上とは別に常に”変化率（成長性）”というものを検討しておりました。
そのような”変化率（成長性）”をかなり意識するので、
先日のエントリーで述べた”素直さ”というものが重要になってきます。
なぜそのような指標が重要になるのか、
具体的な事例を挙げて説明しますと、店長によっては、
「ホステスの成長性を全く無視して、全体人件費をコストカットという視点でのみ介入する」
という危険性があるのです。
※（参考）ホステス人件費率の目安は、売上に対して５０％前後に設定していました。
すると、どういうことが起こるかというと、
可能性のあるいい芽を摘んでしまう。
そうすると時差はありますが、
経費も下がるが売上も下がる。
売上も一時的に下がるのではなく、
半永久的に下がる。
この事を、ある姉さんの一言が的を得てたのでご紹介します。
その方は、私の中では伝説のNo.１ホステスで、
私と仕事をしていた時でも、一人で月間売上400万円は上げていました。
（他の店の時はもっとすごかったらしいのですが、）
「潰れるお店って、だんだんホステスの数を削っていって、
すると、お客さんが離れて行って、潰れていくのよね。」
このような事を常に肝に銘じておりました。
ここで話を戻すと、そのような視点は、
各事業部門別の損益に利用ができると思うのです。
すごく当然な当たり前の事ですが、
経営側からすると、ついつい陥り易い、
コストカット（変動費管理）です。
まとめると、多面的ではなく収益性のみで判断すると、
どうしてもこの将来の成長性のある部分も削ってしまう。
つまり、上の図にも書きましたⅠの部分に対しての対応が、
この戦略の要になるのではないでしょうか？
私の場合は戦略をそのようにして立てていきます。
しかし、ここでやるべき正しい戦略を現場レベルで見てみますと、
このような戦略の実行の行程が要になります。
戦術が回りだす習慣、仕組みづくりですが、
その難しい一面が見えてきます。
この部分は長くなりそうですので、別の機会に譲ります。
お粗末ながら鮒谷さんのお言葉に出てくるメタ的にまとめる事を目指してみました。
完全に昇華などはできておりませんが、お許し下さい。
また、「もう既にこんな事は基本だよ」という熟練経営者の方々におきましては、
お時間頂きまして、大変失礼致しました。
最後まで読んでくれて、本当に有難うございました。
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