「Ｓ３（スペシャリスト３級の
社員）の班長は今後出てくる
のではないか。」
「Ｓ３がＭ（マネジメント職）に
上がるイメージになっていない。」
「降格基準はどういった基準かは
難しい。」
「任免基準を明確にする必要が
ある。」
ジャスダック上場企業のメーカー
社長が困っていました。
いろいろと問題点が挙がって
きました。
このように
なかなか人材の基準を決めるのは
難しいという話をよく聞きます。
断片的にここをなおさなければ
あそこをなおさなければと
複数改善すべき点が出てきますが
どのように決めればいいのか
わからないことが多くあります。
この会社さんの場合は、
自社の人材はどうあるべきかの
切り口が不明確でした。
それがないともぐらたたき状態に
なってしまいます。
どんな人材になってほしいかの
グランドデザインが必要でした。
それには
まず、３～５年後にどういう状態
（業績、事業、顧客など）を実現
したいかを明らかにすることから
始めて
そこから
その実現を担い得る人材は
どういう人材か
その人材はどんな行動が出来る
人材か
などを順番に明らかにしていきます。
ここまでは上で述べたような流れで
じっくりと作りこむとよいと
思います。
私が気になるのは作った後のこと
です。
その作ったハードルをクリア
できる人材をいかにつくるかです。
なかなか基準に到達しない
そういう会社さんを数多くみて
きました。
なぜそうなるのかというと
人が育つマインドになっていない
ためです。
研修やっても評価制度を入れても
コーチングを学ばせても
なかなか人材は育ちません。
マインドを醸成すること
言い換えると
人間観を変えることです。
その上で研修やコーチングを
学ばせるなら相乗効果が出て来る
と思います。
その点を押さえると
社員の育成スピードが速くなります。
風土が良くなります。
うちは人材の宝庫ですと
言い切れるようになります。
人間観を変えていきましょう。
美容院の経営者の例です。
以前、借金まみれになっていた
時期があったそうです。
業績が芳しくなく、従業員にも
悪態をつき、取引先とも関係が悪く、
当然、家族との関係も最悪だった
そうです。
それが、人間観が変わってから、
紹介客が店にあふれ、店の業績が
上がり過去最高の売上と利益を
実現し、従業員・取引先・
家族関係も最高によくなったとの
ことでした。
そして、人がどんどん育ってきた
そうです。
他の方からすると、その経営者の
方が従業員に悪態をついていた
ことが、想像すら出来ないくらい
温和な方に見えるそうです。
人間観を変えるとこれくらい
変わります。
あるべき人材の基準を作ることと
並行して
自分の人間観を変えて、
ハードルをクリアする人材にして
いきましょう。