業績低下事象の常態化

ここ数年特損に計上されるだろうと考えられきた突発事項が常態化してきたと感じる。少し遡ればリーマンショックから始まり、東日本大震災、欧州金融危機、タイ大洪水、円高などなど。

各社の毎年の有報には、リスク要因としてこういった事象がほぼ記載されている。もはや、こういった業績低下事象は常態化する前提で考えるべきなんだと思う。

では、企業はどう対処すべきか？

大きくは2つある。一つはこういった事態に影響を受けない強い事業づくり。もう一つはこういった突発変化に柔軟な対応を取ること。両方とも言うは易し行うは難しだ。

特に前者は業界のタイプに依存する。リーマンショックでほとんど影響を受けなかった製薬業界がいい例だ。よって、前者はオプションとして採用が難しい。となると、後者だが、こちらもすぐのリストラというのも当然固定費が対象となるので、これまた困難だ。

ひとつの解としてありうるのが、付加価値（率）の向上だ。付加価値（率）とは、売上から外部購入価値（外注加工費、仕入原価・購買費など）を差し引いた価値であり、コスト構造を管理可能コストに変えるということだ。そうすれば、業績低下事象にも柔軟に対応することが可能となる。

但し、これは事業の観点から見ると内製化することと同義であるため、えてして固定費の割合が高まりやすい。よって、競争力強化の観点も加味すると、提携による擬似内製化をどうマネージするかという論点に挑戦するということになる。

昨今の業績低下事象の常態化を見るに付け、提携のあり方が企業戦略において重要な側面を持つような気がする。