「信頼力」発揮の条件

以前にも記述しましたが、リーダーシップ発揮の源は「信頼」です。つまり、真のリーダーは、信頼力が高い人なのです。

「信頼力」とは、信頼されうる能力（＝人が喜んでついていこう、その人の言うことに素直に従おうと思わせる力）
フォロワーが、その人をリーダーと認める、という考え方を「リーダーの権威受容説」と言われています。リーダーシップを発揮しているかどうかは、フォロワーが決めることです。

東京理科大学教授の伊丹敬之氏は、「人が、ある人をリーダーだと思うための二つの基礎条件がある」と言われています。その一つは、『正当性』（選挙で選ばれる等）。二つ目は、「信頼感」（メンバーが思うこと）。

【信頼力の公式（案）】

信頼（Trust）=誠実さ（利他＋一貫性＋言行一致＋熱意＋実績＋自己犠牲＋ 専門性＋人を巻き込む力）　　　　　　　注)未完成

【信頼される条件（一例）】
・メンバーの意見を聞く、相談する
・進むべき方向や目標を明示し、メンバーとの共有を図る
・社員のモチベーションを向上させる言動をする、施策を実行する...

・自己犠牲
・ほめる、叱る（7：3）
・メンバーへの愛情が感じられる
・誠実、正直、真摯さ
・熱意・情熱
・失敗してもへこたれない
・いつも明るい

・傾聴

・確認される前に報告する

・いつでも、誰にでも、先手であいさつ　

・メンバーの失敗の責任を負う覚悟

・行動力がある

・継続力がある

・平等に接する

・約束を守る　

・メンバーを育成する
・正しい判断ができる
・実績をだす
・幅広い見識がある
・専門知識がある
・思いやり、利他の心
・有言実行
・一貫性 等々。（順不同）

京セラ名誉会長 稲盛和夫氏「リーダーシップ論」-1

（3/25・26日経ビジネスオンラインより）

1.優れたリーダーは、りっぱな人格と信念があり、人の意見を聴くことができるひとであり、説得力も必要

稲盛：「優れたリーダーとは、人格を含めたトータルの人間性に魅力があり、確固たる信念に満ちて、独善ではなく、みんなの意見を吸収して、説得するだけの力がなければいけませんから。作られるものじゃなく、それを持った人がいなければいかんのです」

2.リーダーには、大きな度量と力量が必要であり、作られるものではない

稲盛：「リーダーは、策を弄する連中もぐっと抱えて、収めるだけの大きな度量と力量のある人じゃないといけない」

3.リーダーは現場主義に徹し、自己犠牲の精神をもって行動しなければならない

稲盛：「現場で働く人たちが素晴らしい人間性を持つようになって初めて、お客様はJALに乗ろうと思うようになる。そこで私自身が様々な現場に出向いて、現場の従業員にこんこんと説きました。

　80歳を前にした老人が、無給で現場に来て、人間としてどうあるべきかを説く。『上に言われたからではなく、現場それぞれが自分で工夫し、ムダを省いてほしい』とも伝えました。するとそれぞれの現場が考え方を変え、持ち場で一生懸命、創意工夫を重ねるようになった。みんなが目覚めてきて、雰囲気ががらりと変わりました」

4.リーダーの役割は、社員の心を変えること

稲盛：「約3万2000人全員の心が変わったからこそ、JALは再建できたと思っています。『私も老骨にむち打って頑張るから、皆さんもついてきてください。皆さんが会社を良くするという気持ちにならなければ、会社は再建できません』。こう説き、それに応えてくれたから、奇跡的な復活を遂げられた。リーダーの役割は、現場の人の心を変えることだと思っています」

5.リーダーは、「結果」を早めに出さなければならない

稲盛：「2011年3月、再」建に着手して初めて迎える決算では、営業利益1800億円という驚異的な結果が出ました。すると今度は、全社員が自信を持ち始めた。自分の努力が結果となって出たわけですから、楽しくなって、ますます拍車がかかるようになる」

6.リーダーは、部下を信じて任す

稲盛：「私はJALの中で、約3万2000人の力を引き出せば、どれだけ偉大なことができるかを証明しました。日本の大企業も同じように、現場の力を信じて権限を委譲し、全員の心を奮い立たせるべきだと思います」

7.リーダーは社員を大事にする

稲盛：「・・・社員を大事にし、それぞれが力を発揮できるシステムに変えるべきなんです」

8.社員の心を結集するために、社員を幸せにする

稲盛：「社員が幸せでなければ、社会の公器としての役目を果たせるわけがない。どんな目標も、社員が幸せでなければ達成できません。全社員が、自分の属する企業を自分たちの会社だと思い、頑張ることが重要なんです。全社員の力を借りようと思うなら、会社の経営目的を従業員の幸せに置くことです。

　まずは、全員の心を結集させる。マネジメントのトップが力を貸してくれと現場まできっちり伝えて、自主独立の組織に再分割してやらせていく」

9.リーダーとは、哲学者であり、教師であるべき

稲盛：「リーダーとは哲学者であると同時に、従業員の教師でなくてはダメだと思っています」

10.リーダーには、燃えるような闘魂と強い意思が必要である

稲盛：「どの局面でも、リーダーには燃えるような闘魂が必要です。強い意志と闘魂がない人は、リーダーになっちゃいかん。

　元は大変怖がりで慎重でも、いざとなったら、火の中水の中であろうと勇気を奮い起こす。ここぞというところでは命を懸けて一歩も引かない。この闘魂が経営者にはいるんです」

ES第一、CS第二！

わたしは創業時より、「『人』が大切だ！」と主張し続けてきました。特に、リーダー、管理職の育成を主業

務としていますので、「人」とは主に部下を対象としています。

先日、研修の中で「ES第一、CS第二！」について説明をしたのですが、ある１名の受講レポートには、「わ

たしはＣＳが優先と思っています。ＥＳはＣＳを追うことによって自ずとついてくるものだと思っております」

との意見が書かれていました。

　しかし、リーダーの理念や方針、戦略などがいくら正しくても実行するのは担当者、部下です。商品開発

をしたり、物を製造したり、店頭で直接お客様に商品やサービスを提供するのは「人」（部下）です。

顧客満足は、顧客接点で決まりしかもスタッフの応対で左右されることが多いと思います。

顧客接点のスタッフが不満を持ちながら仕事をしていて、お客様により快適なサービス対応をすることが

できるでしょうか？より良い商品（製品）を開発したり製造することができるでしょうか？

わたしはできないと思います。

「不満」はモチベーションの低下につながります。モチベーションが低ければ、積極的・前向きな行動は顕

在化しませんしお客様満足にはつながりません。

結果的には、客数も減って売上も下がり、最後は「倒産」という事態にいたるでしょう。

だから、CS（Customer Satisfaction）の前にES(Employee Satisfaction)が大事なのです。

経営リーダーの場合、

まず、社員の「不」を調べて解消し、モチベーション向上策を講じることが先決です。少なくとも不満を解

消できるレベルの処遇や福利厚生を改善すべきです。もちろんすべてのことを一挙にできる経営状況で

はないかもしれません。その場合は、自社の経営状況を社員に知らせて、できること・できるレベルの改

善を実行すべきです。社員はリーダーの本気度を見ています。

管理職の場合も同様ですが、経営者と違い管理職の権限内でできる範囲内で部下の「不」を解消する

努力が必要です。たとえば、残業時間が異常に多い、有給休暇がまったく取れない、少々の風邪くらいだ

と病院にも行けないなどの「不」に対して理解を示し配慮するなど。

　また、全社的なことであれば上司や経営者に対して改善提案や要望などを申し述べて部下の「不」を解

消する努力をすることなども必要です。

　結局、これらの行動を通じて部下が上司、リーダーを信頼してくれるようになるのでチーム内もまとま

り、部下のモチベーションも向上して組織の成果に結びつけることができるようになります。

まず、勇気をもって部下の「不」を調査して、その「不」を解消する努力から始めましょう！！