先週、社員と食事をしていて、
反省することがあった。
食事は私とあまり会話数が
多くない社員だったので、
せっかくなので、
私について客観的に見て
どうか教えてもらった。
もちろん立場があるので、
気は遣ってくれます笑。
しかし、総じて私は
案件に介入しすぎだと
反省する機会になりました。
ようは過保護だったのです。
正確に言えば、
私しかできないことは、
私がやればよい。
ただ、私がしていることを
役員もできるようにならないと、
私の負荷は増すばかりです。
さらに社員は役員が
していることをできないと、
成長もない。
社長はさぼりすぎはダメだが、
多忙すぎることもダメです。
会社の運命を決める物事は
いつ起こるかわからない。
よって毎日にあっぷあっぷでは
その運命の時に対処できない。
会社が死にます。
世の中の成功した企業を見てみる。
組織で勝利している。
勝利する組織は、
とにかく役員が強い。
そして役員が強いから、
社員も強くなっていく。
対して弊社では、
10年間私が圧倒的ワントップでした。
特に私は案件の入口と出口が
抜群に強いのですが、
ルールを作る力と定義します。
これを私以外の人間でも
同様のレベルになる必要がある。
これをじょじょに集団移行体制に
変化していく必要がある。
しかし、多くの経営者は
この判断が早すぎて失敗する。
最終到達地点は正解だが、
現場から離れたり、
社長業にウエイトを置くのが
早すぎるのだ。
早く飛び過ぎるのだ。
だからずっと規模が小さいまま。
ここ2-3年で上場した会社に
このパターンは特に多い。
SNSでいくら吠えても、
経営者の評価は数字だけです。
結果を出したどうかです。
「自分がいなくてもまわる組織」
を目指しているつもりが、
たしかにまわるけど、
成長乏しく付加価値も増えない組織
に成り下がるわけです。
自分がいなくてもまわり、
かつ社業も伸びるという
2つを同時に実現できて、
はじめて成功と言えるわけです。
そして社長業を加速化させ、
会社をさらなる発展に導く。
これがあるべき理想地点です。
だから私は待っていたのです。
集団移行体制の
号砲が鳴るタイミングを。
私自身も現場で奮闘しますが、
関与の方法を変えます。
大事なことを言います。
企業の成長は下記です。
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弱小企業（ベンチャー企業）
↓1
中小企業
↓2
中堅企業
↓3
大企業
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95％会社は1の橋すら渡れない。
しかし2の話はもっと渡れない。
3まで来ると確率は上がる。
もっとも厳しい橋が2です。
盛和塾で稲盛会長が
それを生前仰っており、
本当にその通りだと体感する。
だから中小企業とニキビは
大きくなるとつぶれると。
しっかり2の橋を渡り切りたい。