またもご無沙汰でした。
すみません。
JFPのコンサルティングのアプローチの2つ目です。
Webでは次のように説明しています。
クライアント企業の業務と組織を「プロジェクト化」して有機的に結合し、
自立的改善が進む組織となることを支援します。
多くの会社が規模が大きくなり、上場･公開まですると
当然、組織体制を整備していくことになります。
必要なことですが、ここで陥る陥穽があります。
規模が小さくて、未公開であれば、権限も明確でなく
情報もなんとなくん流通します。
それが亡くなってくるのです。権限が明快で情報も
権限に合わせて流通することになります。
その結果、だんだん社内の風邪通しが悪い状況になり
サービスの投入が遅れたりニーズから乖離したります。
こうようなことを避けるためにはプロジェクト化をして
部門を越えて適切にまわすことが必要になります。
しかし、ここで陥る陥穽も数多くあります。
いくつか上げてみましょう。
1 プロジェクトメンバーをラインからはずしたり・
自主的勉強会のような位置づけにする。
2 プロジェクト・マネジメントといわれるプロジェクト管理
用の組織を作る。
3 プロジェクト管理にガントチャートなど管理工数が
かかる方式を導入する。
4 プロジェクトメンバーは決めるがプロジェクト・マネージャーを決めない。
5 プロジェクトの目標が会社の目標と連携がないので
投資がかかることは、判断ができない。
こうしたことを避けるためにJFPでは次のようなことを
お薦めしています。
1 プロジェクトに関連した数値化をしてプロジェクトの意義を明確にする。
多くの場合、売上の手前の顧客単価や顧客数など。
掛け算・足し算・割り算・引き算の結果、売上や利益として
全社的に数値としてリンクが可能になります。
これが明確にならないとプロジェクトの意義が明確でないので
投資もできず、中途半端で終わります。
2 プロジェクト管理ツールとして簡易なフォーメットを活用して
週次の定例会を実施する。
3 あくまでもラインから分離しないようにする。
このようなことがJFPが考える「プロジェクト化」をするということです。