ＬＥＤの登場は照明の世界にとって大きなブレークスルーだったが、それ以降は漸進的な進歩にすぎないものばかりだったとし、ほとんどの人は大きなリスクをとりたがらないからだとしている。
中村氏が米国ではなく、日本にいたとしても投資していただろうかの問いに対し、「おそらくしていなかっただろう、日本には彼を支える仕組みがないからだ、たとえば人材、ベンチャーが成功するためには、科学者や技術者だけでなく、経営者や現場の運営責任者なども必要だが、大企業の幹部が会社を辞めてベンチャーに加わる可能性が低い日本では優秀な人材を集めるのは難しい」と答えているのは、日本人として耳が痛い。
http://www.nikkei.com/article/DGXMZO78254340Q4A011C1000000/?dg=1
「How Ｇoogle Works」のポイントを日経紙が紹介している中で、グーグルは「スマート・クリエイティブ」と呼ぶ、多才で専門性とビジネススキルと創造力を兼ね備えた新種の人材が活躍する土台を整えることこそ要諦としているというのは興味深い。
ＭＢＡスタイルの事業計画は、どれほど綿密かつ入念に検討したものであっても、必ずある重大な欠陥をはらんでいるもので、ベンチャー・キャピタリストが「事業計画ではなく、人に投資せよ」という原則に忠実なのはこのためというのも、よく理解できる。
実際のところ、計画はあってもかまわないが、事業を進めるのにともない判明したプロダクトや市場についての新事実に対処するために、計画を変えることを頭に入れておくことが重要となるわけである。
「グーグルの戦略―過去、現在、未来」という有名なガイドラインには、重大な問題を革新的な方法で解決するような技術的アイデアに賭ける、利益ではなく規模を最適化する、最高のプロダクトによって市場自体を拡大させる、といった内容が含まれているようだ。
まず、「５年後はどうなっているか」と尋ねるところから始め、そこから現在に戻ってくるというアプローチは参考になりそうだ。
http://www.nikkei.com/article/DGXMZO78091330X01C14A0000000/