一方、退職した元の会社を含め歴史を持つ一般の企業は、インクリメンタルな技術イノベーションには上手に対応、管理するが、所謂ラディカル・イノベーションを活かし成功させるのは難しいようです。
ＭＯＴの教科書によく出てくるように、
現在と将来の技術ポジションをマトリクス的に分析する技術ポートフォリオ、
コアコンピタンスの一種であるコアテクノロジーの分析およびOpportunity Landscaleツール、
所謂バランススコアカードに技術的ディメンションを付加したもの、
技術ロードマッピング、
イノベーションアーキテクチャおよび補足的なハンドシェーク分析、
等々アプローチ手法が世の中に紹介されています。
しかしながら、結局、破壊的手法で新たに市場を勝ち取るのは新規参入者が多く従来の大手が遅れを取るのはクレイトン・クリステンセンの”イノベーションのジレンマ”が如何に強いかを感じさせます。
ベンチャーは本質的にこの破壊型インベーションを引っさげて挑戦するわけで、創業者もしくは少数のグループにビジョン、意思決定等が集約・先鋭化されているためリスクも非常に大きいが、突破力は大きい魅力があるのでしょう。
やはり、この両者は矛盾し、併存したまま続いていくのではないでしょうか。