経営課題の実現策を企画する 4 Strategic Capability Network 2
Strategic Capability Networkというのが、どのような表現方法を
取るのかについては、先日のエントリーで、以下のようなものを
記載しました。
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Value
課題1
-------- ｜
Business ｜
Capability ----------------------------
| |
Capability1 Capability2
| |
--------------- |
| | |
Capabirlity1-1 Capability1-2 Capability2-1
| | |
-------- ------- ------- --------------
Enabler | | | | | |
| | | | | |
Enabler1 Enabler2 Enabler3 Enabler4
Value とは、ビジネス上の価値のことで、事業戦略上の
狙い、課題のことです。
Business Capability とは、Valueを実現するために必要な
企業能力のことです。
Enabler とは、その実現能力の実現手段のことです。
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見づらいのですが、基本的には3階層の表形式で、１番上がValue、
2番目がBusiness Capability、３番目がEnablerを記載します。
上記の例では、ValueとEnablerは、一階層のみの記載になって
いますが、複数階層記載しても問題ありません。
この図式は、課題－組織能力－実現手段の因果関係を鳥瞰図的に
記載しているところにポイントがあり、その因果関係を「線で結ぶ」と
いうことであらわしています。
つまり、
この課題を実現するのに必要な組織能力は、Capability1とCapability2。
Capability1については、さらにCapability1-1とCapability1-2の組織
能力が必要。そして、組織能力Capability1-1を身につけるには、
Enabler1とEnabler2の二つの手段を講じる必要があるということを
表しています。
では、この課題－組織能力－手段の因果関係をどのようにして
見つけていくのでしょうか。それには、「思考方法」と「検討の観点」の
二つに留意すればよいと思います。
まずは「思考方法」です。思考方法とは、平たく言えば「考え方」です。
Strategic Capability Networkで検討する場合の基本的な考え方は、
「何が必要か？」と繰り返し問いかけることです。
先日のエントリーでちょっと記載した問題点構造分析の場合の思考
方法は、「なぜ、その問題が発生しているのか？」、このなぜ、なぜを
繰り返すことにあります。目に見える問題事象に対して、「なぜ、問題が
発生しているのか？」と問いかけることで、その問題事象の発生原因が
浮かび上がってきます。その浮かび上がってきた発生原因に対して、
さらに「なぜ、その発生原因が発生しているのか？」と問いかけます。
この「なぜ」を繰り返すことで、問題発生の真の原因を探求します。
Strategic Capability Networkも同じで、問いかけが「なぜ」ではなく、
「何が必要か？」に変わるだけです。経営課題を実現するために、
何が必要か。見えてきた事象(組織の能力）に対して、さらにその
組織能力を得るためには「何が必要か」を繰り返すことです。それが
繰り返されるうちに、導き出されるものが組織能力からその実現
手段に変化してきます
導き出されるものが「組織能力」である場合は、それを2段目の
Business Capability に記載し、導き出されるものが「手段」」で
ある場合は、3段目のEnablerに記載します。
この経営課題実現のために「何が必要か？」という問いを突き
詰めていくことが、Strategic Capability Networkを使う上での
思考方法です。
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