『事業戦略(計画)の実現に貢献するＩＴ』 ９ バランススコアカード その３
先日のエントリーで、入手した戦略情報の漏れのチェックを
バランススコアカード（ＢＳＣ）を使って行う方法について記載しました。
そもそも何を論じてきたかというと、「事業戦略の実現に貢献する
ＩＴ」を実現するためには、事業戦略から必要となるＩＴを落し込む
ことが必要であり、それを実現するためには、どのような内容を
もった事業戦略情報を入手する必要があるかということについて
でした。（時間がたっているので、そもそも何の話だったのかが
ぼけてきますね）
事業戦略と実現手段であるＩＴの間には以下のような関係があり、
「戦略―課題―取組みの内容と成果について、論理的な関係が
成り立つように、落とし込みを行う」ことが、事業戦略の実現に貢献する
ＩＴを実現するために大切だと指摘しました。
戦略 経営課題 実現手段
事業戦略― ①―１ ― ②―１
｜ ― ②―２
｜ ― ②―３
｜
― ①―２ ― ②―４
― ②―５
― ②―６
その内容について、入手した戦略情報に経営課題の漏れがないかを
確認するすべを昨日のエントリーで記載しました。もう一つ、確認が
必要なのは、経営課題の成果(達成水準）の論理性についてです。
入手した戦略をＢＳＣで表現することで、各経営課題間の関係性や
漏れの有無が確認できます。その確認は、経営課題間に引かれる
矢印によってチェックできることを指摘しました。この矢印であらわ
される関係を用いて、成果の関係性についてもチェックを行うことが
必要です。
例えば、財務の視点で「売上高の拡大 ２０億円→３０億円」と課題を
定義したとします。その課題にひもづく顧客の視点の課題で、「納品
リードタイムの短縮」となっていたとします。この場合、どれぐらいリード
タイムが短縮されれば上記売上拡大が可能になるのか不明です。
このＫＰＩがはっきりしなければ、どのように業務プロセスを変革する
必要があるのか明確になりません。一日短縮するのと１０日短縮する
のでは、その実現にむけての内部プロセスの視点の課題は異なる
はずです。この場合、顧客の視点「リードタイムの短縮」のＫＰＩ定義が
漏れており、追加で定義する必要があります。
また、仮に「納品リードタイムの短縮 １０日→３日」ということが
戦略情報の中で重要課題としてあげられていた場合は、この短縮期間で
財務の視点で挙げられている売上高の拡大が可能か、十分検討する
必要があります。この定義が間違っていると、その後改善活動を
行い、３日間に短縮をしても売上高が拡大されない可能性があります。
このように、戦略情報をＢＳＣに書き写すことで、戦略実現のポイントと
なる経営課題の内容としての関係、成果としての関係を可視化し、
チェックできるようになります。
ただし、このチェックは戦略の有効性や妥当性をチェックしている
わけではありませんし、戦略が論理的な関係をもって定義されて
いなければならないということを言っているわけでもありません。
チェックの目的は、戦略の実現策であるＩＴなどの手段を企画する
ことにあり、そのために必要な情報が揃っているかどうかを確認
しているに過ぎません。
上記の確認の結果、項目の漏れがあったり、論理的矛盾があったと
しても、その戦略の有効性について問題があるということには
なりませんし、その戦略立案者が悪いわけでもありません。
実際に作業を行ってみればわかりますが、ほとんどの場合、漏
れや論理的な矛盾が存在します。経営者は、その戦略の有効
性や、その実施の是非、戦略実現に向かうことにより捨て去る
べきものの妥当性、実施のリスク等について真剣に考えています。
その判断を行うにあって必要なことは、落とし込まれていますが、
その実現に向けての取組みに必要なことまで、検討しているとは
限りません。
企画立案担当者は、そのことを理解し、事業戦略情報を整理、
確認し、その過不足を含めて、以後の取組みにつなげるために
必要な情報を戦略立案者と調整しつつ埋めていくという作業を
自らの作業として推進する必要があります。
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