『事業戦略(計画)の実現に貢献するＩＴ』 ４ どこまで精緻に検討するのか？
先日のエントリーにて、事業部門、ＩＴ部門は、共通の検討フレーム
ワークとして、何を検討し結果として何を明らかにするのかについて
記載しました。
その結論としては、
「戦略―課題―取組みの内容と成果について、論理的な関係が
成り立つように、落とし込みを行う」ということだと述べました。
先日のエントリーの例では、以下のようなことを記載しています。
>> 原材料の見直し、作業の自動化など製造工程、製造方法の見直し、
>> アウトソースの活用など、それぞれの取組みによりもたらされる
>> コスト削減効果の合計が、課題である製造コスト削減の効果に
>> 該当する。
これは、以下のような関係が成り立つように、課題を実現するための
取組み内容とその効果を、論理的に検討するということを言っています。
【課題の達成水準】
製造コストの削減 １０
【各取組みの効果】
原材料の見直し効果 ３
製造工程、製造方法の見直し効果 ５
アウトソースの活用 ２
-----------------------------------------
合計 １０
では、この論理性は、どこまで精緻に行うべきなのでしょうか？
上記例では簡略化して記載していますが、実際の課題の実現には
もっと様々な要素が絡み合っており、複雑なものです。それを上記の
用に、効果の足し算が成り立つぐらい、明確に整理しきれるかというと
無理があります。
また、取組み効果の合計が10であっても、実際に実現される
経営課題の効果は８に留まることがあります。逆に言えば、取組みの
側面では１０の効果があがるようなレベルで取り組まなければ、
結果としての課題の効果として8が実現できないということが
多々発生します。また、その逆もありえます。
これらは、取組みとして明確にでき、その実現効果を明確にできる
部分と、それができない部分があり、その相互作業にて、最終の
課題の成果が影響を受けるということからきています。
例えば、上記の例をプロジェクト的に実現しても、その改革を
維持、継続させる力が現場なければ、元に戻ってしまう可能性が
あります。現場の従業員の事業戦略の理解度やその実現への
モチベーション、改革実行能力、仕入先との交渉能力等様々な
ものにより、経営課題の成果も、強化されもすれば、後退する
こともありえます。このような事(インタンジブルズ）の強化策に
ついても、取組みに加えるわけですが、それらとコスト削減の
間の明確な因果関係の定義は難しく、効果の足し算が
＝(イコール）の関係に、表現しきれないということが起こります。
上記のようなことから、検討を行う際に、足し算できちんと
＝(イコール）の関係が成り立つように、精緻に落とし込みを
行おうとすることには無理があります。
大切なのは、最終の期待する成果を得るためには、ただ実現策を
行えばよいということではなく、その実現策も期待される効果を
あげる必要があるということを認識することです。
そして、その取組みの効果の積み重ねで、経営課題の達成水準が
実現可能か、見極めるといことが大切です。
その視点がないと、事業戦略(計画）が達成できるのか分からない
取組みが列挙される、効果があるかどうかわからない取組みを
現場に強いる、あるいはＩＴを開発するということになってしまいます。
結論としては、
・検討に当たっては、「戦略―課題―取組みの内容と成果について、
論理的な関係が成り立つように、落とし込みを行う」が、完璧な
精緻さ求めるものではない。
(必ずしも、足し算が＝(イコール）にならないことを理解する）
・上記の論理性は、検討に当たってのスタンスとして重視する。
「特に骨子となる戦略―課題―取組みについて、この足し算を
＝(イコール）に近づけるということを意識し、枝葉の誤差で
＝(イコール）ならないのは良しとする」というような気持ちで
検討にあたる。
この「戦略―課題―取組みの足し算を ＝(イコール）に近づける」と
いう検討方法が、事業戦略の実現に貢献するＩＴを実現するための
ポイントです。
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